Europese managers doen het beter

Amerikaanse managers moeten wél onderdoen voor hun Europese collega’s. Dat concludeert managementadviesbureau Roland Berger uit een onderzoek bij de 1000 grootste bedrijven ter wereld. De Europese managementstijl werpt vooral over een langere periode betere resultaten af. Maar wat is nu precies zo typisch voor dat Europese managementmodel?

De groep Roland Berger, die gespecialiseerd is in strategisch management-advies, bestudeerde de top 1000 van grootste ondernemingen ter wereld uit de periode van 1998 tot 2007. Dat onderzoek onthult dat de Europese bedrijven beter presteerden dan de Amerikaanse, zowel wat omzet, groei als winstgevendheid betreft (zie tabellen).

Europese bedrijven dragen voor 37 procent bij tot de gecombineerde omzet van de 1000 grootste ondernemingen, dat is een groei met 4,6 procentpunt over tien jaar. De Amerikaanse bedrijven konden hun marktaandeel maar met 0,8 procentpunt vergroten. Op jaarbasis groeiden de belangrijkste Europese ondernemingen tussen 1998 en 2007 gemiddeld met 10,6 procent, terwijl hun Amerikaanse collega’s 9,2 procent groei neerzetten.

Ook in winstgevendheid kloppen de Europeanen de Amerikanen. In 1998 bedroeg de gemiddelde rendabiliteit van een grote Europese onderneming (uitgedrukt in de verhouding bedrijfskasstroom over omzet) 15,7 procent. Tien jaar later was dat al 17,7 procent. Bij Amerikaanse bedrijven daalde die ratio lichtjes, van 16,2 tot 15,9 procent.

Europese bedrijven geven ook blijk van een grotere stabiliteit. Bijna 80 procent van de Europese bedrijven die in 1998 in de top 1000 stonden, figureert er tien jaar later nog altijd in. In Europa is er één grote uitzondering: België. Slechts 59 procent van de Belgische ondernemingen houdt het tien jaar vol aan de top. “Dat heeft alles te maken met de vele overnames van Belgische bedrijven door buitenlandse groepen”, verklaart Eric Baart, partner voor Roland Berger die meewerkte aan de studie. “Zodra onze bedrijven een bepaalde dimensie bereiken, worden ze gemakkelijk verkocht. Of toch alleszins gemakkelijker dan in andere Europese landen.”

Samen met zijn collega’s ging Baart op zoek naar de eigenheid van het Europese managementmodel. “Want als Europese bedrijven beter presteren, is het uiteraard interessant te weten op welke vlakken zij zich differentiëren.” Daartoe werden de grootste ondernemingen bevraagd, zowel in Europa als in de VS, en die resultaten werden aangevuld met studiemateriaal. Roland Berger kwam uiteindelijk tot vijf karakteristieken die Europees leiderschap onderscheiden van Amerikaans.

Gestage groei

In de eerste plaats wordt van Europese managers verwacht dat ze een sterke visie en strategie ontwikkelen: waar moet het bedrijf naartoe en hoe gaan we daar geraken? Bij Amerikaanse bedrijven wordt van de topmanager vooral verwacht dat hij een ‘netwerker’ is: iemand die als een spin in het web alle touwtjes in handen heeft, veel interne contacten bezit, en alle procedures beheerst om de zaken in goede banen te leiden.

Europese ondernemingen blijken van hun management ook meer te verwachten dat ze bouwen en voortbouwen op de bouwstenen die er zijn. Dat resulteert in meer stabiliteit en een gestage groei. Amerikanen daarentegen nemen heel snel het woord ‘change’ in de mond. Ze willen dat hun management snel handelt, op korte termijn resultaat boekt en zaken ingrijpend verandert.

Ten tweede zijn Europese leiders sterke peoplemanagers. Baart: “Een Europese topmanager moet zijn mensen kunnen motiveren en hij geeft hun daarvoor een bepaalde mate van vrijheid waardoor ze bijdragen tot het succes van de onderneming. Amerikaanse managers houden meer vast aan formele interne richtlijnen, hun aanpak is directiever en ze geven minder manoeuvreerruimte aan hun personeel. De financiële focus is groter, waardoor er minder afwijkingen toegestaan worden. Je moet in de eerste plaats je kwartaalbudget halen.”

Het derde onderscheid tussen Europese en Amerikaanse managers is dat de Europeanen veel verder staan in participatief leiderschap. “Europese managers zijn veel meer gewoon om te praten en te onderhandelen met verschillende stakeholders”, vertelt Baart. “Zij willen verschillende meningen horen, stimuleren het debat, om uiteindelijk een consensus na te streven. Europese bedrijven verwachten van hun personeel ook minder volgzaamheid en loyauteit dan de Amerikaanse. Integendeel, van medewerkers wordt verwacht dat ze zelf met ideeën komen en anderen challengen.”

In de vierde plaats blijkt de culturele diversiteit in het Europese bedrijfsleven veel groter te zijn dan in het Amerikaanse. Die culturele diversiteit weerspiegelt zich onder meer in de talenkennis: 90 procent van de jonge Europese topmanagers spreekt vloeiend drie talen. Een op vijf van hen woonde al gedurende minstens zes maanden in drie verschillende landen. 42 procent werkte al in het buitenland, terwijl slechts 25 procent van de Amerikaanse topmanagers al buiten de VS actief was.

Ten slotte vindt Baart dat er bij Europese bedrijfsleiders een betere balans bestaat tussen de verschillende managementcompetenties. “Bij Amerikanen zijn de persoonlijke vaardigheden heel belangrijk. Een Amerikaanse CEO moet bijvoorbeeld zelf alles van zijn product afweten. Bij Europese bedrijven zijn professionele competenties zoals commerciële feeling of communicatievaardigheden minstens even belangrijk. Zonder sociale vaardigheden kom je als Europese CEO niet aan de bak.”

Crisis

Betekent dit nu dat de Europese bedrijven beter geplaatst zijn dan de Amerikaanse om snel door de crisis te komen? Het antwoord van Baart is genuanceerd: “Het zou best kunnen dat de Amerikaanse ondernemingen sneller uit de crisis komen, net omdat zij meer gefocust zijn op de korte termijn. Maar als je het over een langere periode bekijkt, zullen de Europeanen er altijd sterker uitkomen. Ik durf gerust te voorspellen dat het Europese bedrijfsleven in de komende tien jaar minstens even goed en hoogstwaarschijnlijk beter zal presteren dan het Amerikaanse. In de geglobaliseerde economie zal de culturele openheid nog meer in ons voordeel spelen.”

Baart legt uit dat Roland Berger de studie eigenlijk liet maken om zijn klanten te helpen om door de crisis te komen, maar ook opdat ze sneller zouden kunnen groeien na de crisis. “In de praktijk stelden we vast dat veel van onze belangrijkste Europese klanten al bezig zijn met het voorbereiden van de toekomst. Ze werken eigenlijk op een dubbel spoor. Aan de ene kant onderkennen ze het belang van cash- en risicomanagement en voeren ze belangrijke kostenbesparingen door. Aan de andere kant denken ze al heel sterk aan de postcrisissituatie. Daarom snijden ze niet in innovatie en blijven ze in marketing investeren. Ze bekijken ook hoe ze zich beter op de markt kunnen positioneren: welke zijn mijn belangrijkste klanten en hoe kan ik die in de toekomst nog beter bedienen?”

“Eigenlijk vallen de resultaten van de studie en onze ervaringen in de praktijk heel erg samen”, concludeert Baart. “Het is typisch voor Europese topmanagers om naast het nemen van saneringsmaatregelen ook oog te hebben voor de toekomst. Goede bedrijven zijn nu al bezig met het versterken van hun basis waarop ze de toekomstige groei willen verzekeren. Dat is een vorm van visionair management die minder aanwezig is in het Amerikaanse bedrijfsleven. Daar gaat onder de invloed van de financiële markten alle aandacht naar het volgende kwartaal.” (T)

Door Patrick Claerhout