‘Europa is niet veiliger dan Azië of Latijns-Amerika’

Al zeven keer stond ketelbouwer Vyncke in de Gazellenlijsten. Een sms met de vraag “Hoe blijf je zo groeien?” beantwoordde Peter Vyncke met “Door vooral niet te focussen op groei”.

Peter Vyncke en zijn broer Dieter staan sinds 2002 aan het hoofd van het familiebedrijf Vyncke. In die periode verviervoudigde het orderboek van de onderneming. Al kreeg ze ook met de negatieve kant van de conjunctuurcyclus te maken. Maar zelfs tijdens de crisis van 2008-2009 kozen de broers ervoor niemand te laten afvloeien.

Net als zijn vader Dirk heeft de CEO van de intussen 102 jaar oude Harelbeekse ketelbouwer een uitgesproken mening. Over entrepreneurs, politici in raden van bestuur, hoge lonen en loonkosten en de toekomst van Europa. Een monoloog.

“Wij zijn geen producent van groene energie. Wij maken al 102 jaar machines die industrieel afval omzetten in industriële energie. Eerst vlasafval van boeren, nu biomassa van allerlei sectoren, zelfs de cacao-industrie. Maar sinds Kyoto heet dat groen. Voor ons niet gelaten. Al is het niet fijn om plots in één bad te worden gegooid met groene-energiebedrijven die in moeilijkheden gekomen zijn, bijvoorbeeld Thenergo, Enfinity, 4EnergyInvest, en Electrawinds.”

“Waarom komt een bedrijf als Electrawinds in de problemen? Ik heb Luc Desender (de oprichter van het noodlijdende groene-energiebedrijf) een paar jaar geleden leren kennen. Met Desender is er in se niets verkeerd. Hij is een ondernemer pur sang, genre Gabriel Fehervari van Alfacam of Lernout en Hauspie. Ken je het verhaal van Icarus? Iedereen denkt aan “na hoogmoed komt de val”, maar in feite was Icarus de eerste entrepreneur. Hij zat met zijn vader vast in een labyrint en in plaats van te roepen dat de staat moet helpen, heeft hij zelf iets gecreëerd.”

Fier op Vlaamse koterij

“De grote evenwichtsoefening voor Icarus, en voor alle ondernemers die iets uit het niets creëren, komt pas nadien. Niet te dicht bij het water of de zon, want dan stort je in zee. Als je echte entrepreneurs niet breidelt, dan vliegen die recht naar de zon. Fehervari heeft Vlaanderen op de wereldkaart gezet voor HD-televisie, L&H voor spraaktechnologie, Hendrik Seghers voor huisvuilverbranding. Maar zonder sociale controle loopt dat fout af.”

“Bij ons gebeurt die controle thuis, door mijn vrouw en kinderen, zeker ook door mijn broer Dieter (operationeel directeur) en mijn vader Dirk (erevoorzitter). Ook als ik het hen niet vraag, is er toch die reflex: ‘hoe zouden zij reageren’? Dat zal blijven, zelfs als mijn vader sterft. Uiteindelijk ben ik ook verantwoording verschuldigd aan mijn personeel, de Vynckeneers. Al zijn Dieter en ik ook geen echte entrepreneurs. Wij zijn eerder kathedralenbouwers. We zijn niet met dit bedrijf begonnen en het zal ook niet met ons eindigen.”

“Wat is nu het grootste groenestroombedrijf? Aspiravi. Die groeien gewoon. Zoals Vlaamse koterijen. Dat zou een geuzentitel moeten zijn. Want het gaat erom dat je geen geld uitgeeft dat je niet hebt. Dus zet je eerst een klein huis, vervolgens een kotje erbij als het eerste kind komt, later een kotje voor de auto,… Natuurlijk mis je zo opportuniteiten, maar wat is het nut van groeien als je nadien kapot gaat?”

“Die pure ondernemers hebben een raad van bestuur nodig die twee zaken doet. Ten eerste vragen wat de strategie is en dan eisen dat de entrepreneur doet wat hij zegt. Ten tweede de ondernemer weghouden van de zon. Wat heeft de raad van bestuur van Electrawinds gedaan? Icarus nog zotter gemaakt dan hij al was. Mocht Johan Vande Lanotte daar bestuurder zijn of Jean-Luc Dehaene bij Flanders Language Valley? Ja, maar dan moeten ze goede bestuurders zijn.”

100 procent achter De Leeuw

“Trouwens, al die regels over corporate governance… Ik ben er niet tegen, maar gebruik toch eerst maar gewoon gezond verstand. Ik ken Lippens of Buysse niet persoonlijk, maar bedragen van honderdduizenden euro’s als voorzitter vind ik totaal ongepast. Dan sta ik 100 procent achter ABVV-topman Rudy De Leeuw en zijn pleidooi voor herverdeling. In de Verenigde Staten, waar dat gedachtegoed minder leeft, zou ik misschien twee keer meer verdienen, maar toch ben ik liever hier. Natuurlijk zijn er uitwassen — misbruik, profitariaat — maar daarom moeten we het principe van sociale herverdeling zelf nog niet ter discussie stellen.”

“De Leeuw heeft ook gelijk als hij zegt dat bedrijven zich moeten organiseren om mensen tot hun 65ste of 70ste aan het werk te houden. De verzilvering van de vergrijzing, is dat. Ik denk dat de meeste mensen, indien ze gezond zijn, eigenlijk liever niet met pensioen gaan. Maar ze willen wel werk dat aangepast is aan hun leeftijd.”

“Werk zorgt voor het dagelijks brood, maar ook voor zingeving en een flink stuk sociale context. Dus waarom zou je ooit stoppen? Al moet het loon dan ook worden aangepast (tekent een curve, waarvan de top rond jaar 55 ligt). Als de kinderen uit huis zijn, en het huis is afbetaald, kan je perfect met minder rondkomen.”

“Ervoor zorgen dat dat mogelijk, is de taak van het beleid. Daarom vind ik het belangrijk dat politici wél in het bedrijfsleven zitten. Omdat ze dan beseffen dat er maar één ding is dat zorgt voor het geld om onze levensstandaard te bekostigen: de basiseconomie. Journalisten en dokters doen waardevol werk, maar creëren niet echt waarde. Zonder bedrijven is er geen geld voor de herverdeling.”

“Tegelijk voel ik me niet aangesproken als ik in een krant lees dat de captains of industry voor 100 procent achter Johnny Thijs staan. Natuurlijk kan het niet dat de overheid terugkomt op gemaakte afspraken, daar steun ik hen wel. Maar is het zo raar dat CEO’s niét méér verdienen dan de minister-president? Natuurlijk heeft iemand die 24 uur op 24, zeven dagen op zeven bezig is met zijn bedrijf extra kosten: hij kan zelf zijn terras niet leggen of zijn huishouden doen. Maar hoe kan iemand 2,5 miljoen euro per jaar waard zijn, of het nu een CEO is of een voetballer? Een loonspanning van tien of twintig tussen de CEO en de poetser vind ik redelijker.”

Loonkosten zijn niet relevant

“Nog zo’n discussie: de loonkosten. Dit jaar verdubbelen we onze productievestiging in Tsjechië van 3000 naar 6000 vierkante meter. Voor een deel omdat we de beslissing om er een atelier te bouwen, in 2009 namen, in volle crisis, en we er dus uit voorzichtigheid een beetje ondergeïnvesteerd hebben. Maar ook omdat we in Vlaanderen eenvoudigweg niet meer kunnen aanwerven.”

“Loonkosten zijn voor ons uiteindelijk niet relevant. Zelfs als de loonkosten overal ter wereld gelijk zouden zijn, dan zouden we in 2014 toch vooral aanwerven in Brazilië. Als je een globale speler wil zijn, moet je lokaal zijn. Bij de klant, met kennis van de lokale wetgeving en gewoontes.”

“Bovendien vinden we in België nog amper mensen. Hier in Zuid-West-Vlaanderen is er negatieve werkloosheid: elke dag passeren Fransen een lands- en een taalgrens om hier te komen werken. Uit Limburg of Henegouwen komen ze niet, uit de Westhoek of het Brugse Ommeland evenmin, hoewel er daar wél werkloosheid is. Eigenlijk is dat erg: mijn en uw belastinggeld wordt gebruikt om daar stempelgeld te betalen, terwijl wij niet kunnen aanwerven. ”

Een vreemd jaar

“Als ik de post mortem maak van de cijfers van vorig jaar, dan zit 60 procent van ons risico in Europa. Dat is te veel. Ik wil niet minder verkopen in Europa, maar dat aandeel moet omlaag. Europa is niet langer veiliger dan Latijns-Amerika of Azië. Twintig jaar geleden eisten we van klanten in Singapore een documentair krediet van een triple-A-bank. Nu moeten wij daar een performance bond neerleggen, maar krijgen we te horen: “niet bij een Europese bank”.”

“Op de wereldmarkt zijn wij een klein bedrijf: 310 mensen. Dit jaar willen we twintig mensen aanwerven. Als we in Vlaanderen aanwerven, is het per één. In Brazilië of China per vijf. Dat is het verschil. Nu hebben we 100 man in Harelbeke, evenveel in Tsjechië en 70 in Azië. Tegen 2020 zullen dat er hier misschien 110 zijn, maar 150 tot 180 in Tsjechië en wellicht nog eens zoveel in Azië en Latijns-Amerika.”

“2013 was geen slecht jaar, hoor. Maar wel vreemd. Tussen november 2012 en juni 2013 lag de order entry 30 procent lager. Terwijl de zes maanden na juli maakten dat we in totaal 30 procent hoger uitkwamen (zie kader Belgische windmolens).”

“We hadden 75 miljoen euro als doelstelling vooropgezet. Een aantal doorbraken maakte dat het flink beter was. We zijn nu ook actief in de cacao-industrie, een sector die nog niet in ons klantenbestand zat. Vier landen waar we nog niet geweest waren ook: drie contracten in Indonesië, één in Iran, drie in Mexico, en één in Griekenland. Grote groepen als Cargill, Monsanto, Bunge, Nobel en Barry-Callebaut doen geregeld een beroep op ons, dat is ook een voordeel.”

Opvolging op tijd geregeld

“Onze ambitie is tegen 2020 een order entry te hebben van 150 miljoen euro, met een cashflow van 25 miljoen euro. Dat is niet ambitieus: de jongste vijftien jaar was onze groei gemiddeld 10 procent. Dus we gaan dat zeker bereiken, maar of het nu in 2020 of 2022 is, maakt me niet zoveel uit. Groei is geen strategische doelstelling, maar je moet wel vooruitkijken, een plan hebben.”

“Dat geldt ook voor onze opvolging. Mijn broer en ik gaan om de paar maanden met iemand spreken om raad te vragen hoe je die opvolging regelt. Nu kan dat, we zitten in tempore non suspecto. De basisregels liggen vast: kinderen komen alleen in managementfuncties in het bedrijf nadat ze hogere studies hebben gedaan, en met vijf jaar ervaring in een verantwoordelijke functie in een ander bedrijf, liefst in het buitenland.”

LUC HUYSMANS, FOTOGRAFIE MICHEL WIEGANDT

“Wat is het nut van groeien als je nadien kapot gaat?”

“Als we in België aanwerven, is het per één. In Brazilië of China per vijf”

“Hoe kan iemand 2,5 miljoen euro per jaar waard zijn?”