“Europa is niet om zeep”

China en India zijn verlokkelijke dienstmaagden voor alle werk. Europa blijft echter stevige kaarten bezitten om de wereld te overtroeven. Prietpraat van een prof met veel boekenwijsheid? Neen, een mening uit de loopgraven rond de Europese fabrieken.

“China is mooi als visitekaartje en goed om straffe verhalen te vertellen bij de vrienden van Rotary en Fifty One. Of het daar goed is om te produceren voor Europa, is voor mij niet vanzelfsprekend. Ook door de problemen met de kwaliteit van Chinese goederen meen ik dat we meer zullen blijven kijken naar Centraal-Europa. Daar ligt een toekomst voor de maakindustrie in Europa”, pleit Ian Clarkson van Celerant. De Britse consultancy is geen McKinsey, Boston Consulting Group of AT Kearney en ligt daar niet wakker van. De zelfbewuste Clarkson: “Onze filosofie van meten is weten en becijferde resultaten moet voor niets of niemand blozen.”

Ian Clarkson mist het gladde en praatvaardige waar raadgevers voor bekend zijn. Fysiek is hij een bokser, mentaal een nuchtere Brit. Clarkson stichtte Celerant in 1987 en is de chief executive van 600 adviseurs, waarvan 65 in de Benelux. Op de Belgische klantenlijst prijken Bosal, Atlas Copco, Janssen Pharmaceutica, UCB, Kemira, SPE-Luminus, Bombardier, InBev, Barco, Innogenetics. Clarkson en zijn soldaten bewerken de vloer van de fabrieken en schuiven in de analysefase met fototoestel en notablok naast de telefonisten van belcentrales of de tapkraan van een InBevcafé.

“De adviesmarkt is dubbel: aan de ene kant het strategische advies en aan de andere kant de implementatie. Strategisch advies schuift op naar het operationele en de implementatie, de vijzen en de bouten”, weet Clarkson. “Onze niche is goed afgelijnd, wij leveren altijd meetbare resultaten. Toen ik deze consultancy twintig jaar geleden oprichtte, vond ik dat het klassieke strategische advies vol met haken en ogen zat. Het concept werd vaak niet gevolgd door de implementatie. Wij engageren ons bij de klant voor meetbare resultaten en dat resultaat stemt meestal overeen met een return on investment van vier- tot vijfmaal de investering.”

Gefrustreerde ingenieur

Ian Clarkson studeerde Engels en Duits en noemt zich een gefrustreerde ingenieur. Hij was een van de eerste werknemers van de Amerikaanse consultant Proudfoot in Europa. “Ik ontdekte dat deze business goed paste bij mijn temperament.” Het hoofdkantoor van Celerant staat in Richmond, Groot-Londen. Er zijn onder meer vestigingen in Brussel, Amsterdam, Stockholm, Kopenhagen, Düsseldorf, Parijs, Amerika. Celerant is een naamloze vennootschap met een omzet van 115 miljoen euro. Het management bezit de meerderheid van de aandelen sinds een managementbuy-out in 2006 en Caledonia Investment is minderheidsaandeelhouder.

Twee derde van de medewerkers van Celerant heeft een ingenieursgraad, maar om veranderingen door te drukken, heb je mensen nodig die dat mengen met people skills, vindt Clarkson. “In Duitsland hebben wij 80 % ingenieurs en 20 % people managers, in het VK is het fiftyfifty, in België 60-40. We werven geen mensen aan die recht van de universiteit komen en eisen ervaring met de echte problemen in de fabrieken. Goede mensen in consulting houden is moeilijk. Het vergt veel reizen, de job is veeleisend. Van de 600 consultants is een kwart vrouw en dat is niet atypisch in de branche.”

De West-Vlaamse chief operating officer Europe, Danny Van D’huynslager, is ingenieur met graden van Stanford en Harvard. “De rode draad in mijn carrière is het opstarten van nieuwe zaken onder meer in de voedings- en bouwindustrie. In de adviessector ben ik aarzelend gestapt in 1996, maar bij Celerant beviel de pragmatische, productiekundige aanpak meteen. Je zit bij de CEO en zijn management, je ontwikkelt mee het leiderschap zonder dikke boeken te schrijven. Je bouwt sterke relaties op en bent belangrijk voor de carrière van de opdrachtgever. De specifieke sectoren van Celerant situeren zich voornamelijk in de maakindustrie, de olie, chemie, procesnijverheid. Wij expanderen in de nutsbedrijven, de financiële diensten en raken de randen van de gezondheidszorg.”

Durvers en amateurs

Celerant en zijn chefs zijn optimistisch over Europa en kijken hoofdzakelijk naar het oosten. Ian Clarkson: “Ik verwacht groei van onze omzet in Europa. Drie jaar geleden zijn wij op verkenning getrokken naar China en India, maar dat werkte niet goed. Het land is zo groot en verschillend. De natuur van het werk is hetzelfde, maar het werk leiden en beheren is anders. In Chinese business is het moeilijk om op dezelfde golflengte te raken.”

Celerant sluit wel meer en meer contracten af in Centraal-Europa. Het bureau begon met het coachen van durvers en amateurs die voor 1 Deutsche mark een bedrijf kochten van de Treuhand. Clarkson: “Ik voorspelde vroeg dat er in Centraal-Europa een sterke fabriekstraditie zou ontstaan. Je ziet ondanks de betere communicatie en de aantallen vrachtschepen van oost naar west dat de communicatie en de bevoorradingslijnen met Azië broos zijn. Centraal-Europa is een goed alternatief om te investeren. De kwaliteitsproblemen van Chinese goederen maakt het oosten van Europa weer aantrekkelijker.”

Samenwerking kaduuk

Danny Van D’huynslager: “Onze klanten zijn niet langer nationale ondernemingen, wel veel meer multinationals. Die streven naar harmonie in hun productie. De grootste verandering in de jongste twintig jaar is dat de markt veel competitiever werd. Vroeger was een competitief bod voor een opdracht zeer uitzonderlijk, vandaag loopt dat deel op tot 60 à 80 %. Je passeert via openbare aanbestedingen en formelere manieren om contracten te tekenen. Als je kijkt naar onze klantenbasis, is een steeds groter percentage in handen van private equity.”

Clarkson: “De Total Qualitygolf, de Toyotaproductiegolf zijn opgebold en weer gaan liggen. Essentiëler dan die modes is dat het management in Oud-Europa hier staat en de vakbonden daar en dus is de samenwerking kaduuk. In Oost-Europa zijn de vakbonden pragmatischer, in West-Europa overheerst een historische erfenis die negatief en polariserend is. Onze ervaring in het Verenigd Koninkrijk leert dat de bonden daar zwakker zijn, maar dat is niet het belangrijkste. De bonden vinden het belangrijker om jobs te creëren dan ze te beschermen.” Danny Van D’huynslager: “De arbeiders zijn mobieler en dat zet meer druk op het management en op de mogelijkheid om die fluïde situatie te managen. Daarbij komt dat er in Europa in de basisindustrie minder talent is dan vroeger. Sommige vaardigheden gingen verloren. Je moet niet naar de big ideas gaan, we moeten terug naar de basisvaardigheden. Er zijn veel transformaties te doen en kostenbesparingen te verwezenlijken zonder dat er personeel weg moet. Bij DSM groepeerden wij voor vijftien fabrieken de activiteiten die gedeeld kunnen worden. Dat soort opdrachten blijft opduiken. Voor InBev organiseerde Celerant de world class efficiency van de 160 brouwerijen, onder meer in Canada en Rusland, maar ( glimlacht) bij de zaak-Hoegaarden waren wij niet betrokken. De ommekeer van SPE-Luminus is ook een trofee. Management, vakbonden en Celerant werkten samen, er kwam een stuk gedragsverandering bij.”

De zakenschool Insead schrijft een gevalstudie over Celerant. Danny Van D’huynslager: “In 2006 hebben wij 1 miljard euro besparingen verwezenlijkt bij de klanten. Wij zoeken samen met de klant naar de optimale weg en dat schrikt soms af want verandering is enerverend. Wij proberen de ideeën die de klanten al hebben, uit het kraambed te krijgen.”

Door Frans Crols