"Mag ik poseren in hemdsmouwen?" vraagt Michel Bekaert aan de fotograaf. "Anders moet ik speciaal mijn jasje halen."
...

"Mag ik poseren in hemdsmouwen?" vraagt Michel Bekaert aan de fotograaf. "Anders moet ik speciaal mijn jasje halen." Het typeert de no-nonsensestijl van de president en chief executive officer (CEO) van Bekaert Textiles. Op het hoofdkwartier in Waregem heerst een bezadigde rust die niet laat vermoeden dat we te maken hebben met de wereldleider in matrastijk. Veel kans dat het omhulsel van uw matras van Bekaert-makelij is. Maandelijks gaat hier liefst 3 miljoen meter van die stof de deur uit, terwijl de hele groep, onder meer ook actief in interieurtextiel, tekent voor een omzet van 200 miljoen euro en 1700 werknemers telt. Michel Bekaert is, ondanks zijn naam, geen telg van de oprichtersfamilie. Hij noemt zichzelf "een huurling". "En huurlingen vormen nog altijd een klasse apart naast de originele textielbaronnen."De licentiaat Economische Wetenschappen is geen doemdenker, maar ziet de toekomst van de textielsector in België toch somber in. "We konden lange tijd standhouden omdat we ons specialiseerden in niches. Maar vandaag zie ik echt niet meer hoe we ons onderscheiden, of het zou op het vlak van de dure loonkosten moeten zijn."MICHEL BEKAERT (BEKAERT TEXTILES). "Op de juiste plaats ( lacht). Ik was immers EDP-manager en verantwoordelijk voor de automatisering. Voor de rapportering was ik een centrale figuur en vloog als een van de eersten naar New York. Dat was heel wat in die tijd, zeker als je weet dat ik nog even getwijfeld heb of ik na mijn studies in 1965 een academische carrière zou starten. "Intussen heb ik er 39 jaar dienst op zitten, waarvan elf jaar als CEO. Ik nam het roer in 1993 over van Roger Parmentier, een briljante typ die zich hier had opgewerkt tot topman. Ik heb de drie verschillende tijdperken bij Bekaert Textiles meegemaakt. Het eerste, als puur familiebedrijf, daarna onder W.R. Grace & Co. , en ten slotte, sinds 1992 met de Nederlandse aandeelhouders Gamma Holding." BEKAERT. "Het was in elk geval geen voorpaginanieuws. Nu is dat even anders. Ik heb nooit signalen gekregen dat de verkoop als negatief werd ervaren. Het was een natuurlijke evolutie, al lag het fameuze derdegeneratieconflict wel aan de oorsprong van de overname. Bekaert groeide verder, en of dat nu met Belgisch of Amerikaans kapitaal was, niemand die daarmee bezig was. Sommigen in het bedrijf zagen het minder zitten en verdwenen. Een ploeg jonge gasten was er wel erg voor te vinden, en groeide - zoals ik - door naar topfuncties, wat allicht niet het geval was geweest als dit een familiebedrijf was gebleven." BEKAERT. "Grace plooide zich geleidelijk terug op zijn roots, namelijk chemie. De verkoop vloeide dus niet voort uit onvrede. Bekaert was wel het enige textielbedrijf in het concern; wij tekenden voor nog geen drie procent van de groepsomzet. Bij de beslissing later om Bekaert Textiles door te verkopen aan het Nederlandse Gamma, hadden we weinig of geen inbreng. Maar ja, het was tenslotte ook niet óns kapitaal. De Nederlanders hadden al jaren een oogje op ons, en dat was het. Er is nog even sprake geweest van een management buy-out, maar daar is eigenlijk nooit ernstig over nagedacht. Het plan kwam op tafel, maar gebrek aan kapitaal maakte dat het idee een doodgeboren kind bleef." BEKAERT. "Aanvankelijk was Bekaert Textiles een puur familiebedrijf. En dat is niet eens oneerbiedig bedoeld. We gaan er vandaag prat op dat, ondanks de schaalgrootte, die familiale geest hier nog aanwezig is ( nvdr - op dat ogenblik wordt koffie en frisdrank gebracht en wordt ' Thèrese' uitvoerig in het plaatselijke dialect bedankt). "We hebben altijd een Vlaams management gekend. Maar ik moet eerlijk bekennen dat we als management een zeer leerrijke periode hebben gekend op het vlak van rapporteringssystemen en het opmaken van budgetten. Toen we in handen waren van W.R. Grace & Co. mochten we het jaarlijks gaan uitleggen op de 38ste verdieping van de Grace Building, op de Avenue of the Americas in New York." BEKAERT. "De internationale structuur heeft voor- en nadelen. Het voordeel van het Amerikaanse management was de drang naar professionalisme. Waarmee ik niet bedoel dat een familiebedrijf niet professioneel kan zijn. "We legden elk jaar een verklaring af in het kader van business ethics. En daar werd niet mee gelachen. Voor de andere bedrijven in de streek hier moet zoiets - laten we eerlijk zijn - exotisch zijn geweest. Maar we maakten nu eenmaal deel uit van een beursgenoteerd bedrijf. We konden ons bijgevolg niets veroorloven. En dus heb ik ook altijd rustig geslapen." BEKAERT. "Ooit was ons beleid vrij eenvoudig. Wij, als marktleiders, zetten de prijs. Elk jaar berekenden we de werkingskosten en de grondstoffen, namen onze marge en maakten de nieuwe prijzen bekend. De concurrenten gingen er ietsje onder. Iedereen tevreden. "Vandaag is dat model een stuk moeilijker toepasbaar, maar ik troost me met de gedachte dat dit niet alleen een probleem is van Bekaert Textiles. Gamma moet elk jaar winst tonen aan zijn publieke aandeelhouders en 15 procent blijft de regel. Een familiebedrijf zal een moeilijk jaar doorslikken en tevreden zijn met iets minder. We proberen zoveel mogelijk in onze kosten te snijden. We kunnen ons echt geen luxe veroorloven als we de rentabiliteitscijfers willen halen."BEKAERT. "Noem het een noodzakelijk kwaad, want zo happig om elders te produceren zijn we niet. De Europese markt kan je best van hieruit bedienen. Maar de loonkosten maken ons het leven zuur. Tegen onze Europese concurrenten strijden we met min of meer dezelfde wapens. Maar tegen Turkije heb je weinig verhaal: de loonkosten daar bedragen maar 15 procent van die in België. Aanvankelijk gingen wij niet om die reden buiten Europa produceren. Naar Amerika bijvoorbeeld trokken wij vooral omwille van de flexibiliteit. De klant wil niet dat zijn matras pas na drie weken wordt geleverd. Om die markt niet te verliezen, moesten we dus ter plaatse produceren. Ook in Zuid-Amerika en China zijn we om die redenen beginnen produceren. In Tsjechië daarentegen waren de loonkosten wél het doorslaggevende element." BEKAERT. "In Amerika bedragen de loonkosten 60 procent van die in België. In Tsjechië zelfs maar 15 procent. En in China komen de loonkosten nog niet aan 5 procent van de onze ( werpt zijn handen in de lucht). Wij zitten in Vlaanderen met een geweldige handicap en ik weet niet of dat voldoende doordringt. De vakbonden zijn zich er wel van bewust, maar kunnen zich in het licht van de cao-onderhandelingen niet manifesteren tegenover hun achterban. In België zijn lonen en wedden goed voor 40 procent van de kostprijs voor matrastijk, in China is dat 3 procent!" BEKAERT. "De productiviteit ligt bij de concurrenten op hetzelfde niveau, want het zijn de machines die de snelheid bepalen. Vroeger werkten de Turken en de Chinezen op oude rommel, maar vandaag staan daar net dezelfde hoogtechnologische machines als in de rest van de wereld. Met dank aan onze vrienden van Picanol ( lacht)." BEKAERT. "Onze creaties liggen zes maanden na de eerste versie als namaak in de winkels. Ook productinnovatie gaat daar even snel. Of dacht je dat onze leveranciers van nieuwe grondstoffen ginds niet actief zijn? Wat dacht men vroeger: we gaan global, we produceren ginds en de brains houden we hier. Vergeet dat, man. Die brains zitten net zo goed in China of India. De enige reden waarom we ons centrum hier houden, is net omdat we Belgisch zijn. Maar of we daarin zullen blijven slagen, weet ik echt niet. Wat zou er gebeuren met de organisatie als we een acquisitie doen in een land waar er wél voldoende brains zitten? Maar dat is vandaag niet aan de orde." BEKAERT. "Tsjechië ligt op amper duizend kilometer hier vandaan en is intussen lid van de Europese Unie. De economische theorie zegt dat de lonen naar elkaar zullen toegroeien. De praktijk werkt echter anders. We zullen dit jaar ons Tsjechische personeel een loonsverhoging hebben gegeven van 5 procent, maar tegelijk stijgen de loonkosten in België met 3 procent. Met andere woorden, het absolute verschil neemt nog toe. Tegen de tijd dat de Tsjechen de Belgen hebben ingehaald op het vlak van loonkosten, zullen we nog veel bedrijven hebben zien verhuizen. De Nederlandse econoom Jan Tinbergen verklaarde al in de jaren zeventig dat onze sector ten dode was opgeschreven. De branche heeft - dankzij het Textielplan - een omslag kunnen maken en positioneerde zich in sterke niches. Maar vandaag zie ik echt niet meer hoe we ons nog onderscheiden, tenzij dan met die hoge loonkosten." BEKAERT. "Ik heb het gevoel dat onze beleidsmensen de Belgische textielsector hebben opgegeven. We gaan allicht nooit compleet verdwijnen, maar hoe groot de textielbranche er in de toekomst nog gaat uitzien, dat durf ik echt niet te voorspellen. Het wordt in deze omgeving almaar moeilijker ondernemen. Ik denk wel dat de wil er is, maar het komt er niet uit. Ook Europa heeft textiel opgegeven. Ik verwacht niks van Europa." BEKAERT. "Ach, ik heb een mooie carrière achter de rug, maar je moet daar geen ronkende verklaringen over afleggen. Wat zijn de eigenschappen van een goede ondernemer? Een dosis intelligentie, hard werken, maar vooral een stevige portie geluk. Ik heb het geluk gehad dat ik hier door kon groeien. En natuurlijk ook dat de aandeelhouders hier geen eigen mensen hebben gedropt. Maar vooral heb ik het geluk gehad dat ik op alle niveaus met zeer goede mensen heb kunnen samenwerken." BEKAERT. "Ik word niet wild van die idee. Ja, ik ben gevraagd, maar alles evolueert zo snel. Ik vrees dat ik over een jaar niets zinnigs meer kan vertellen. En misschien ga ik mij dan weer te veel verdiepen in de materie. Mijn jarenlange ervaring? Ach, niets is zo zielig als steeds opnieuw hetzelfde deuntje afspelen. Nu krijg ik tijd voor mijn hobby's: boeken lezen, geschiedenis studeren, reizen met mijn vrouw - die me mijn overuren en vele uithuizigheid voor Bekaert Textiles intussen al lang heeft vergeven. En fietsen, in plaats van die obligate ene keer op zaterdag. Hans Brockmans - Lieven Desmet"Vroeger werkten de Turken en de Chinezen op oude rommel, maar vandaag staan daar net dezelfde hoogtechnologische machines als in de rest van de wereld. Met dank aan onze vrienden van Picanol.""Er is even sprake geweest van een management buy-out. Het plan kwam op tafel, maar gebrek aan kapitaal maakte dat het idee een doodgeboren kind bleef."