Denkt u dat ethisch leiderschap wil zeggen dat u leiding geeft met enkele heilzame waarden en normen als kompas? Mis poes! De eerste stap die een ethisch leider moet zetten, is toegeven dat hij irrationeel handelt.
De Belg David De Cremer is hoogleraar gedrags- en bedrijfsethiek aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en London Business School en geldt op dit moment – hoewel hij van opleiding psycholoog is – als de meest invloedrijke econoom in Nederland. Hij breekt een lans voor ethisch leiderschap. Dat begint met de opvoeding in onze kindertijd, vindt hij. “93 procent van de mensen is tevreden met de eigen ethische normen, en toch liegen of plagiëren ze en doen ze een hoop andere onethische dingen.” Hun zelfbeeld klopt niet met de realiteit. Daarom wordt gedrag steeds vaker een element in de opleidingen die managers krijgen in businessschools. Hoe kunnen bedrijven en managers ethisch leiderschap stimuleren?
Geef toe: u bent niet rationeel
Mensen zijn geen perfect rationele wezens, waardoor voorspellingen over de economie, de beurs en andere zaken weleens fout lopen, zegt De Cremer. “We schatten situaties vaak positiever of negatiever in dan ze zijn. Dat komt door de structuur van ons brein. We zijn geprogrammeerd om patronen te zien, waardoor we blind spots hebben en situaties onder- of overschatten.” Als oplossing neemt de mens zijn toevlucht tot intuïtie en sentimenten, maar die zijn vaak verbonden met eigenbelang op korte termijn. Niet alleen zulke cognitieve fouten bepalen ons gedrag. Wat we doen en denken, is bovendien sterk afhankelijk van de situatie waarin we ons bevinden. “De invloed van de omgeving is groot. Pas als je dat inziet, kun je verantwoordelijkheid nemen voor wat je verkeerd doet.”
Laat het werk niet over aan regels
Wie door een rationele bril kijkt, concludeert dat een persoon die iets verkeerd doet een slecht mens moet zijn. “We gaan ervan uit dat die persoon over alle informatie beschikt en goed weet wat hij doet”, zegt de professor. “Volgens zo’n rationeel denkkader moet een fout bewust zijn. Het hele belonings- en bestraffingssysteem in de maatschappij en in de bedrijven is hierop gebaseerd. Mijn eigen onderzoek toont echter aan dat te veel regels en sancties averechts werken en het vertrouwen doen verdwijnen. Bovendien: hoe complexer de regels, hoe minder mensen zelf afwegen of iets goed of slecht is. Alles wordt een checklist, maar daardoor hebben ze geen moreel kompas meer en schuiven ze hun verantwoordelijkheid af op ‘het systeem’.”
Het is belangrijk dat leiders en werknemers zelf een moreel kompas ontwikkelen. Laat het werk niet over aan regels, maar probeer werknemers zo veel mogelijk te betrekken bij de procedures. U kunt dat doen door rechtvaardige regels op te stellen en ze legitimiteit te geven door er transparant over te communiceren.
De basis: vertrouwen en rechtvaardigheid
Volgens De Cremer moet de bedrijfsleiding een klimaat creëren waarin medewerkers uitdrukking kunnen geven aan hun waarden. Dat bereikt u met vertrouwen en rechtvaardigheid. “Pas op voor de illusie van wederkerigheid. Ons onderzoek toont aan dat zodra een manager vertrouwen geeft, hij ervan uitgaat dat u hem vertrouwt en goedkeurt wat hij doet. Hoe hoger het niveau van de manager, hoe sterker de illusie.” Daarom is het belangrijk dat de werknemers hun stem laten gelden. Als medewerkers zien dat een situatie escaleert, durven ze vaak hun mening niet te geven uit angst hun baan te verliezen.
Naast vertrouwen moeten leiders en organisaties een realistische kijk op leiderschap hebben, raadt David De Cremer aan. “De ideale leider bestaat niet, want niemand kan altijd in elke situatie het juiste doen. Toch zijn de leiderschapsmodellen van de MBA’s afgestemd op ideale leiders. Als je dat met wetenschappelijk onderzoek aantoont, zijn managers zeker ontvankelijk voor die boodschap.”
Hoe ontstaan escalaties?
Escalaties zoals de fraude bij Goldman Sachs en Enron gebeuren in kleine stapjes, weet de professor. “De situatie verandert heel langzaam en de verandering wordt aangedreven door onze drang om consistent te zijn met ons gedrag in het verleden. Als iemand gedwongen wordt één dingetje te veranderen in zijn werk, gaat hij daarop voortbouwen. Gedragsexperimenten tonen deze gewenning aan kleine foute stapjes aan. Door de neiging om consistent te zijn met wat we in het verleden hebben gedaan, zetten we nooit een stap terug. Een kleine fout kan daardoor op termijn escaleren.”
David De Cremer gaf op 25 november een lezing over ‘Als goede mensen slechte dingen doen’ op het evenement ‘Rond leiderschap’ van adviesbureau PerCo.
Benny Debruyne
“Een manager die vertrouwen geeft, veronderstelt dat je goedkeurt wat hij doet. Dat klopt niet”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier