Veronderstel dat u een manager nodig hebt om een autofabriek te leiden. Zou u dan iemand van het hoofdkwartier van Chrysler of GM aanwerven? De kans is klein. U weet nochtans dat hij heel veel ervaring heeft en waarschijnlijk ook vele fouten heeft gemaakt. En zowat elke manager vertelt mij dat je vooral uit je fouten leert.
...

Veronderstel dat u een manager nodig hebt om een autofabriek te leiden. Zou u dan iemand van het hoofdkwartier van Chrysler of GM aanwerven? De kans is klein. U weet nochtans dat hij heel veel ervaring heeft en waarschijnlijk ook vele fouten heeft gemaakt. En zowat elke manager vertelt mij dat je vooral uit je fouten leert. Toch zou u hardnekkig volhouden. U wilt hem niet. Waarschijnlijk terecht. Want ervaring is een tweesnijdend zwaard. De juiste ervaring maakt ons wijzer, ontwikkelt onze intuïtie, helpt ons hoofd- en bijzaak te onderscheiden. Er is echter ook zoiets als verkeerde ervaring. Die maakt ons enger, conservatiever en dogmatischer. In ons voorbeeld roept een GM-manager waarschijnlijk het laatste beeld op: die mannen hebben vooral geleerd veel toe te geven aan vakbonden, ouderwetse modellen te ontwikkelen, Europese fabrieken leeg te zuigen en zuinige wagens zijn bij hen een blinde vlek. Die twee krachten spelen permanent. Bij anderen zien we bovendien vooral de verengende ervaring, bij onszelf meestal wel de wijsheid. En dat 'inzicht' lijkt niet echt te beteren met ouder te worden, dus ook al niet bepaald een leerproces waar ervaring een positieve rol speelt. Onderzoekers hebben dat toch wel wat nauwkeuriger onderzocht aan de hand van gesimuleerde oefeningen. En wat te vrezen was, werd in hun onderzoek bevestigd. Als je relatief eenvoudige oefeningen aan managers geeft, helpt ervaring niet veel. Integendeel, ervaring keert zich tegen u. Uit leiderschapsonderzoek is overigens ook al gebleken dat ervaren leiders enkel beter presteren in een omgeving met grote stress. In stressvrije periodes doen slimme leiders het beter, dan speelt ervaring nauwelijks een rol. Maar voor complexe problemen is de toestand al niet veel rooskleuriger. In studies van Kishore Sengupta (Insead) over de rol van ervaring bij complexe projecten komt ervaring er helemaal niet goed uit. Projectleiders met meer dan tien jaar ervaring overschrijden vlotter budgetten, halen minder gemakkelijk de deadlines en veroorzaken meer fouten. Een eerste verklaring is natuurlijk 'ijdelheid' of 'overdreven zelfvertrouwen'. Maar als dit de verklaring al was, dan blijft toch nog het feit dat je van ervaring blijkbaar ook leert heel arrogant te worden. De meeste observatoren lijken nochtans wel overtuigd dat het niet zozeer arrogantie is, maar zuiver onvermogen. Het probleem is blijkbaar dat je in een complexe omgeving uit ervaring heel gemakkelijk het verkeerde leert. Men noemt dat wel eens 'catastrofale leerprocessen'. Vaak is één (toevallig) groot succes genoeg om er heilig overtuigd van te geraken dat het op die manier altijd wel zal lukken. De beurs bulkt van de catastrofale leerprocessen. Men gokt wat op derivaten, men wint en men leert dat je nog meer moet gokken, men wint opnieuw maar nu veel meer, men gokt nog groter, men verliest, men moet nog groter gokken om het verlies weg te werken, en men verliest finaal zoveel dat er geen weg terug is. Iets analoogs lijkt wel aan de hand te zijn met grote complexe projecten. Men past te gemakkelijk toe wat vroeger werkte, het werkt echter niet, en men gooit er dan maar meer van hetzelfde tegenaan. Je kunt ook via catastrofale leerprocessen dingen leren als: geef vele cadeautjes aan je klanten (terwijl ze eigenlijk aandacht voor hun behoeften willen), brul maar af en toe tegen je medewerkers (hoewel ze misschien vooral nood hebben aan feedback), werk maar met flinke kortingen (waarop de concurrentie ook haar prijzen laat dalen en de markt in elkaar zakt). Het probleem met ervaring ligt zelden bij ons onvermogen om iets nieuws te leren. De motivatie om iets echt nieuws te leren, daalt weliswaar bij ouder worden, maar vooral afleren wordt steeds moeilijker. Afleren, lijkt veel moeilijker dan leren. En als je jong bent, heb je weinig af te leren. Dat geeft uiteraard wel inzicht in hoe we moeten optreden in deze crisis. Oudere, gevestigde waarden zijn beter als je het hoofd koel moet houden, midden in de crisis. Maar na het 'ontvriezen' komt de radicale verandering, dan moeten die ervaren toplui over hun eigen schaduw stappen, en dat kunnen ze niet. We roepen nu al dertig jaar 'change' maar in het licht van de huidige gebeurtenissen, is het toch wel duidelijk dat al die veranderingen niet veel voorstelden in vergelijking met wat we nu meemaken. Dat zou er dan ook onvoorwaardelijk voor pleiten om de grote radicale veranderingen die zich nu opdringen toch maar in handen van 'jonge' managers te stoppen. Jong kan natuurlijk ook betekenen 'jong in de sector'. En ook: jongeren aan het stuur en ouderen ernaast als adviseur, is dat geen model waar iedereen mee kan leven? Dat geeft de ouderen overigens de kans om progressief af te bouwen, want dat ze langer zullen moeten werken, dat beseffen ze stilaan ook wel. Jongeren aan de macht? Ik kan ermee leven, zolang ze dat maar niet beginnen te eisen van columnisten. (T) DE AUTEUR IS HOOFDDOCENT AAN DE UNIVERSITEIT GENT EN PARTNER VAN DE VLERICK LEUVEN GENT MANAGEMENT SCHOOL.Marc Buelens