Wie zijn wij om aan de mening van Bill Gates te twijfelen? Dus vermelden we graag dat Gates al in 1995 wist dat Living Tomorrow een mooie toekomst had. Anders had hij er nooit een bezoekje aan gebracht. In het huis van Living Tomorrow dokteren diverse bedrijven uit welke producten en diensten ons leven zullen verbeteren. Het publiek kan tijdens een bezoek aan de gebouwen in Vilvoorde de toekomst bewonderen.
...

Wie zijn wij om aan de mening van Bill Gates te twijfelen? Dus vermelden we graag dat Gates al in 1995 wist dat Living Tomorrow een mooie toekomst had. Anders had hij er nooit een bezoekje aan gebracht. In het huis van Living Tomorrow dokteren diverse bedrijven uit welke producten en diensten ons leven zullen verbeteren. Het publiek kan tijdens een bezoek aan de gebouwen in Vilvoorde de toekomst bewonderen. Maar wat ben je met mooie dromen en prototypes als die niet in de praktijk worden omgezet? Een vraag die ook Living Tomorrow bezighield. Joachim De Vos: "Living Tomorrow heeft al met meer dan 400 bedrijven prototypes uitgewerkt. De bedrijven werken daarvoor nauw samen binnen de muren van onze organisatie. Dat verloopt vlot. Maar vanaf het moment dat ze onze deur achter zich toetrokken, merkten we dat de bedrijven het lastig hadden om samenwerkingsverbandensuccesvol uit te bouwen. De meeste bedrijven missen een juiste aanpak om samen nieuwe dingen te ontwikkelen en zijn bang om geheimen te moeten prijsgeven of in pijnlijke discussies over intellectuele eigendom terecht te komen. We voelden aan dat een neutrale katalysator nodig was en dus stichtten we TomorrowLab." TomorrowLab is te omschrijven als een matchmaker tussen bedrijven die samen willen innoveren. Maar bedrijven die aankloppen bij TomorrowLab komen best met serieuze intenties. En met een langetermijnvisie. Want innoveren wordt hier ernstig genomen. Niet zomaar wat sleutelen aan een product of proberen hier en daar wat kosten te besparen door enkele verbeteringen. Neen, innovatie wordt hier beschreven als het succesvol naar de markt brengen van een idee. Bovendien moet innovatie de lange termijn dienen. Of zoals Steven Peleman, general manager, het omschrijft. "Wij proberen met de klanten nieuwe markten te creëren of een toekomst uit te stippelen voor een bedrijf gesteld dat hun bestaande producten er binnen enkele jaren niet meer zouden zijn. Wij gaan zonder garanties op zoek naar de nieuwe markten." STEVEN PELEMAN. "Het grootste probleem is dat er enorm veel gezwansd wordt over innovatie. Als een bakker vier rozijnen op een pistolet gooit is dat een innovatie. Met zulke kleine stappen, in het vakjargon incrementele innovatie genoemd, creëren we echt geen marges. Iedereen spreekt over innovatie, maar eigenlijk kampen we met een gebrek aan ondernemerschap om echt innovatief bezig te zijn. Vooral in bedrijven is dat een probleem. Ik heb het 'geluk' gehad af en toe te moeten aanschuiven aan werkgroepen over open incubatiesystemen. Elk groot bedrijf zit daar dan met een eigen agenda en iedereen wil wel investeren. Maar als ze merken hoever er eigenlijk kan worden gegaan dan durven ze vaak niet. Dus neen, niet iedereen is in de praktijk bezig met innovatie." JOACHIM DE VOS (DIRECTEUR TOMORROWLAB). "Uit een recente studie die wij organiseerden, kwamen verschillende struikelblokken naar voren: de tijdspanne om een innovatief idee te vermarkten blijkt vaak te lang, het ontbreekt bedrijven aan het juiste netwerk en partners om een idee uit te werken, er zijn gewoonweg niet voldoende ideeën of men heeft het lastig de juiste suggesties van de foute te onderscheiden enzovoort. Bij open innovatie waarbij verschillende partners met elkaar samenwerken, is vertrouwen het belangrijkste woord. In de praktijk hebben bedrijven het moeilijk om die vertrouwensband zelf te scheppen en blijkt een neutrale katalysator van groot belang." DE VOS. "Als een nieuw idee ontstaat, begint iedereen dadelijk na te denken over de financiering. En dan wordt er bijna automatisch nagedacht hoe de financiering kan gebeuren in de bestaande structuren. Terwijl de toekomst er net uit bestaat dat bedrijven verschillende dochters genereren om die na een tijd zelfstandig groot te laten worden. Dat er een koppeling blijft bestaan, is niet erg, maar je moet de band op een moment wel doorknippen om het groeiproces ten volle te laten spelen." PELEMAN. "Je ziet in grotere bedrijven de dynamiek om te durven innoveren sneller stilvallen. Dat is echt het gevolg van het feit dat de moed ontbreekt om nieuwe structuren in het leven te roepen en controle te durven afgeven." PELEMAN. "Een kmo wordt te snel beschouwd als een kneusje, terwijl de kleine spelers vaak de technologieleveranciers zijn. Kijk naar wat er in de farmasector gebeurt. Het zijn de kleinere biotechspelers die toptechnologie aanbieden en die nu in een permanente netwerkomgeving met de grote farmaspelers samenwerken. Dat is een dynamiek die wij ook in andere sectoren op gang proberen te trekken." DE VOS. "We merken dat de echte innovaties vaak in kleinere bedrijven ontstaan. Maar ze hebben vaak de grote nodig voor de financiering en het uitbouwen van een waardeketen." PELEMAN. "We zijn nog te vaak gericht op lokale eilandinitiatieven. Kijk naar de havens van Antwerpen, Rotterdam en Gent. Als een buitenlander daarover vliegt, ziet hij één haven. En die zou ook effectief de grootste wereldhaven kunnen zijn. Maar dat is ze niet omdat de wil tot samenwerking ontbreekt. En dat is typisch iets voor onze contreien." PELEMAN. "Er gebeurt wel veel, maar je kunt daar vragen bij stellen. Moet een universiteit zelf ondernemen? Moeten de proffen ondernemen? Of moet dat meer in een samenwerkingsverband gebeuren? En dan kom je tot de vraag van wie de intellectuele eigendom is. We merken dat sommige bedrijven met een bocht om bepaalde universiteiten lopen omdat de gesprekken daarover zeer moeilijk zijn. Universiteiten zijn ondernemend, maar de vraag is of ze dat op de juiste manier zijn. Daar is verbetering mogelijk en de ondernemerswereld moet daar een grote rol in spelen." PELEMAN. "Als wij fouten maken en mislukken, is dat ineens ook een persoonlijke mislukking. In de Angelsaksische en Scandinavische wereld is dat een leercurve. Een overheid kan zeggen dat we meer moeten ondernemen, maar we moeten ook de structurele stappen doen om die cultuur te scheppen. Hiermee kan de overheid ons helpen, niet met allerhande subsidiemechanismen. Subsidies zijn belangrijk, maar volgens mij moeten we meer kijken naar subsidies op zaaikapitaal. Want het ontbreekt ons toch aan voldoende durfkapitaal." PELEMAN. "Dat is niet waar. Er zijn genoeg ideeën en projecten. Wie bepaalt vandaag wat een goed idee is in België? ( verontwaardigd). Mensen die de financiën beheren, niet ondernemers die voeling hebben voor een idee. Het zijn niet de technisch onderlegde mensen, wel de financiers en bankiers. Het ergste wat een bedrijf kan overkomen is dat de financieel directeur de CEO wordt. Want die kijkt naar het beheersen van zijn risico. Dat is een van de grootse problemen van ons venturing-verhaal, want dat werkt spijtig genoeg ook zo." DE VOS. "Een goed idee wordt te vaak beschouwd als iets dat binnen de twee jaar opbrengt terwijl een echte innovatieve doorbraak tot zes jaar kan duren. Een idee afschrijven als goed idee omdat het zichzelf niet binnen een jaar terugverdient, is dwaasheid." PELEMAN. "Dat die landen enkel met productie bezig zijn is inderdaad al lang passé. De O&O-centra draaien daar in barakken en werken in shiften. Het is waanzin welke vooruitgang ze daar maken. Maar ik denk dat India er sterker voorstaat dan China." DE VOS. "Als wij contact hebben met Indiërs dan kunnen we fantastische dingen doen, met Chinezen gaat dat wat moeilijker. China legt zich toe op O&O, maar mist nog een aantal vaardigheden. Ze hebben het IQ, maar men vergeet zich vaak af te vragen of ze al voldoende EQ hebben, ondernemersvaardigheden, zich in de rol van consensus kunnen plaatsen. Maar hoe dan ook, we hoeven niet bang te zijn van die landen. Als wij hun honger naar werken en nieuwe kennis combineren met onze manier van werken, dan kunnen we samen grootse dingen doen." AN GOOVAERTSEen idee afschrijven omdat het zichzelf niet binnen een jaar terugverdient, is dwaasheid.