Pfizer, dat vooral bekend is als de producent van het erectiemiddel Viagra, was lang de marktleider in farma. Het in New York gevestigde concern pronkte graag met zijn status van allergrootste. Maar die medaille had ook een keerzijde. Big pharma kreeg toen haast collectief het verwijt buitensporige winsten te boeken en misbruik te maken van het systeem van zogenoemde 'me too'- of opvolgmedicijnen. Die lijken sterk op bestaande geneesmiddelen, maar ze laten de producent toe het product langer te beschermen door nieuwe patenten. Pfizer ving als de hoogste boom ook de meeste wind.
...

Pfizer, dat vooral bekend is als de producent van het erectiemiddel Viagra, was lang de marktleider in farma. Het in New York gevestigde concern pronkte graag met zijn status van allergrootste. Maar die medaille had ook een keerzijde. Big pharma kreeg toen haast collectief het verwijt buitensporige winsten te boeken en misbruik te maken van het systeem van zogenoemde 'me too'- of opvolgmedicijnen. Die lijken sterk op bestaande geneesmiddelen, maar ze laten de producent toe het product langer te beschermen door nieuwe patenten. Pfizer ving als de hoogste boom ook de meeste wind. Intussen is Pfizer van zijn troon gestoten. Concurrenten als Johnson & Johnson, Sanofi en Novartis hebben het farma-icoon in omzet overvleugeld. En ook in fusies en overnames kreeg Pfizer opdoffers te verwerken. Zo gaven GSK, AstraZeneca, Actavis en Pharmacyclics niet thuis, terwijl de deal met het Ierse Allergan in april op de valreep werd afgeblazen omdat de Amerikaanse overheid dwars ging liggen voor zo'n 'tax inversion'-deal. Pfizer had door de deal zijn fiscale domicilie kunnen versassen naar Dublin en bijgevolg zijn belastingfactuur kunnen kortwieken. Het lijkt allemaal een louterende invloed te hebben gehad op het trotse Pfizer. Hoezeer het bedrijf is verveld, weet Karel Van De Sompel zeer goed. De 57-jarige master in kinesitherapie is managing director van Pfizer België sinds 2012. Voordien had hij ruim elf jaar voor de Amerikaanse farmareus in het buitenland gewerkt, waarvan vijf jaar in Canada. Hij is dus ook goed geplaatst om de Belgische farmamarkt af te toetsen aan het buitenland. KAREL VAN DE SOMPEL. "Een zeer traditionele onderneming met een traditionele structuur. Wat een beetje ontbrak was een plan, een reden. Pfizer wou vooral de grootste zijn. Dat is nu fundamenteel anders." VAN DE SOMPEL. "Dat waren de tijden met producten als Lipitor (die cholesterolremmer was jarenlang het best verkopende medicijn ter wereld, tot het patent verviel in 2011, nvdr), toen we wat verblind waren door het succes. Met de patentverliezen zijn we terechtgekomen in een efficiëntere wereld waarin we ons hebben moeten herbronnen. Als je kijkt naar de jaren tachtig en negentig, moeten we toegeven dat we met veel me too's zaten. Nu zijn we in farma - en Pfizer in de eerste plaats - overtuigd dat een nieuwigheid baanbrekend moet zijn. Het is nu veel inspirerender de beste te willen zijn. Je kunt het een holle slagzin noemen, maar de beste is niet noodzakelijk de grootste." VAN DE SOMPEL. "De impact daarvan op België zou hoe dan ook beperkt geweest zijn. Maar het is een gemiste kans. In de pijplijn van Allergan zaten producten waarmee we toegevoegde waarde voor de patiënt hadden kunnen brengen. De deal zou ons de financiële flexibiliteit hebben gegeven voor investeringen in de Verenigde Staten, waar we een concurrentieel nadeel hebben. Dat is het nadeel van een icoon te zijn. Daardoor is de zaak mogelijk scheef gelopen. De grootte van de deal heeft alarmbellen doen rinkelen." VAN DE SOMPEL. "Ja. Pfizer zal blijven zoeken naar de juiste strategische zet, zonder in het wilde weg te schieten. We focussen nu op zeven therapeutische domeinen. Tien jaar geleden was the sky the limit. Maar als je voor kwaliteit gaat, kun je in omvang niet tot in de hemel groeien. Vroeger dacht Pfizer dat het alles zelf kon doen in zijn grote researchcentra. Die hebben we afgebouwd. Met het vrijgekomen kapitaal bouwen we veel doelgerichter aan publiek-private partnerships en samenwerkingen met academische centra." VAN DE SOMPEL. "In gelijk welke industrie hebben de grootste bedrijven soms meer tijd nodig om de noodzakelijke stappen te doen. Vaak gebeurt het pas als je platform in brand staat. Bij ons was dat het Lipitor-gebeuren en het feit dat de opvolger van Lipitor in een vergevorderd stadium van ontwikkeling mislukte." VAN DE SOMPEL. "Wij kunnen meer doen en we hebben meer gedaan, maar de productiviteit van onze pijplijn gaf toen niet het gewenste rendement. Ons businessmodel is nu fundamenteel aangepast. Nog niet zo lang geleden noteerde ons aandeel tegen 12 à 13 dollar. Onder CEO Ian Read staat de koers al lang boven 30 dollar. De geloofwaardigheid van en het vertrouwen in Pfizer zijn danig gegroeid de jongste jaren." VAN DE SOMPEL. "Voor er sprake was van Allergan, was geweten dat Pfizer tegen eind 2016 zou beslissen over een opsplitsing in een afdeling die focust op oudere en generische medicijnen en een afdeling voor sneller groeiende, nieuwe merkproducten. Met de deal met Allergan werd dat even aan de kant gezet. Er zou in 2018 beslist worden. Nu zou er toch voor eind dit jaar over zo'n opsplitsing worden beslist." VAN DE SOMPEL. "Ja. HST heeft veel deuren geopend en ze is complementair met wat de sectorvereniging pharma.be doet. We rijden elkaar niet in de wielen. We hebben argumenten aangebracht die ervoor gezorgd hebben dat België een gezond investeringsklimaat voor de farma-industrie heeft. Als je ziet welke investeringen Pfizer naar België heeft gehaald - vorig jaar 87 miljoen euro en in 2014 88 miljoen - is dat om fier op te zijn. De tewerkstelling is de voorbije paar jaren gegroeid van 1900 naar 2200 mensen, voornamelijk door investeringen in onze vaccineenheid en een nieuwe lijn voor biologische geneesmiddelen in Puurs. Alleen daar al werken bijna 1800 mensen. Zaventem is een van de belangrijkste Europese distributiecentra voor Pfizer, zo niet het belangrijkste, goed voor 270 banen. Een goed investeringsklimaat overtuigt mensen in New York. Onze commerciële afdeling is natuurlijk verkleind als gevolg van de patent cliff, het radicale omzetverlies na het wegvallen van de patentbescherming op onze toenmalige verkooptoppers." VAN DE SOMPEL. "81. Voor mijn vertrek naar Canada waren dat er 300 à 400. Toen was voor iedereen in farma de share of voice belangrijk. Nu telt niet de kwantiteit, maar of je een goed, relevant gesprek hebt met de arts. We zijn de goede weg ingeslagen. Toen ik in Canada werkte, was het nog de tijd van de blockbusters, de geneesmiddelen die jaarlijks minstens 1 miljard dollar opbrachten. Ik wou drie teams van vertegenwoordigers. Ian Read, die toen nog geen CEO was van heel Pfizer, vroeg me of ik er geen zeven of tien nodig had. Toen ben ik al op de rem gaan staan. Maar dat was dus het traditionele Pfizer van tien, vijftien jaar geleden." VAN DE SOMPEL. "Marketing is zeer belangrijk, maar ze is enorm veranderd. Het sloganeske is eruit verdwenen. Dat kan niet meer, het is ook niet ethisch en het heeft geen enkele zin. We hebben nog vertegenwoordigers die langsgaan bij de arts of de specialist, maar veel minder. Nu zijn we veel meer bezig met digitale kanalen. Veel artsen voelen zich heel comfortabel bij een virtueel gesprek via het online vergaderingssysteem WebEx. Anderen doen het via ` e-mail. Vergeet niet dat wij een van de meest gereguleerde industrieën zijn." VAN DE SOMPEL. "Als die er moeten komen, zal elke speler in de gezondheidszorg moeten bijdragen. Wat mij vertrouwen geeft, is dat onze sector samen met minister Maggie De Block voor het eerst een pact heeft afgesloten dat een zekere voorspelbaarheid geeft. Is daarmee alles gegarandeerd? Neen. Maar het zal ons in een comfortabeler positie plaatsen. Vroeger had je ad-hocbesparingen en was het heel moeilijk het hoofdkwartier in de VS te overtuigen hier te blijven investeren. En er worden al snel labels gekleefd op landen. Als je een goed label hebt, hou je dat voor een tijdje, maar het kan snel verkeren. Zo moesten wij na de terreuraanslagen in maart opnieuw in de verf zetten dat België voor een Amerikaans bedrijf een goede bestemming blijft om te investeren." VAN DE SOMPEL. "We moeten met ontwrichtende businessmodellen komen. Terugbetaling over meerdere jaren, of pay per performance, (niet tevreden, geld terug, nvdr), modellen waar we nu met aarzeling naar kijken. Daarin zal ook e-health een belangrijke rol spelen. Als we toegang hebben tot - uiteraard geanonimiseerde - data die we kunnen delen met de overheden, met het Riziv en met de ziekenfondsen, en dan bewuste keuzes kunnen maken voor pay for performance, dan staan we daarachter. Maar het wordt een moeilijk verhaal. Als je in klinische proeven een positieve respons van 70 procent hebt, moet je dat dan vertalen naar 70 procent van de verkoopprijs? Daarover ontwrichtend nadenken, kan Pfizer niet alleen." VAN DE SOMPEL. "We hebben er enkele, bijvoorbeeld met het Waalse iTeos Therapeutics. Maar Pfizer heeft ervoor gekozen de individuele landenafdelingen te stimuleren op zoek te gaan naar zulke partnerships. Dat is nieuw. Vijf, zes jaar geleden bepaalde het hoofdkwartier zoiets. Nu ligt de verantwoordelijkheid volledig bij ons. We moeten onze organisatie daarrond opbouwen en er nog mee naar buiten komen. De bal is aan het rollen. Al moet ik toegeven dat het iets later gebeurt dan bij andere bedrijven." VAN DE SOMPEL. "En dat is verfrissend. Ik ben zeer gelukkig dat wij beseft hebben dat de wereld niet stopt aan deze muren. Er zijn hier veel goede zaken aan de gang. Er is een nieuwe vibe bij ons." VAN DE SOMPEL. "Hautain heb ik zelf nooit zo aangevoeld, maar daar kan ik me voor de hele groep wel iets bij voorstellen. Dat stoffige kan ik evenwel beamen, maar daar zijn we zeker van af. We hebben de ramen en deuren opengegooid, en er waait een frisse wind." Bert Lauwers, fotografie Debby Termonia"In elke industrie hebben de grootste bedrijven soms meer tijd nodig om de noodzakelijke stappen te doen" "Voor eind dit jaar wordt over de opsplitsing van Pfizer beslist"