Wanneer we Arthur Goethals vlak voor 1 mei spreken, begint hij onmiddellijk zelf over de winkelsluitingen op 2 mei. "Ik vind het spijtig", zegt hij wel een paar keer. "Ik vind het spijtig om in die teneur, om in mineur te stoppen als voorzitter van Fedis. Het is frustrerend dat er geen sectorakkoord over een algemene winkelopening op 2 mei is gesloten, terwijl het de jongste tien jaar altijd tot akkoorden kwam in de distributiesector."
...

Wanneer we Arthur Goethals vlak voor 1 mei spreken, begint hij onmiddellijk zelf over de winkelsluitingen op 2 mei. "Ik vind het spijtig", zegt hij wel een paar keer. "Ik vind het spijtig om in die teneur, om in mineur te stoppen als voorzitter van Fedis. Het is frustrerend dat er geen sectorakkoord over een algemene winkelopening op 2 mei is gesloten, terwijl het de jongste tien jaar altijd tot akkoorden kwam in de distributiesector." Goethals werkte bijna zijn hele loopbaan voor Delhaize, waar hij vorig jaar afscheid nam als CEO Western & Central Europe. Sinds maart staat hij de distributieketen ook niet langer bij als consultant. Er liggen wel een heleboel nieuwe uitdagingen te wachten. Als de nieuwe gedelegeerd bestuurder van de culinaire gids GaultMillau en als lid van de raad van bestuur van De Post, Univeg, Matexi en het VBO. Ook in de raad van bestuur en het directiecomité van Fedis blijft Goethals actief, al liep zijn drie jaar durende mandaat als voorzitter van de federatie af op 7 mei. "Ik wil nog bijdragen aan het lobbyen", vertelt Goethals. En dat hij daarmee een jeugddroom in vervulling laat gaan, voegt hij lachend toe. "Ik wilde in de politiek stappen. Het was altijd mijn droom om als politicus bepaalde idealen te realiseren. Vooral het sociale ideaal wilde ik nastreven, want ik vind dat het ieders verantwoordelijkheid is om iedereen zoveel mogelijk kansen te schenken. De stap naar de politiek heb ik uiteindelijk nooit gedaan. Omdat ik er nooit over ben aangesproken en omdat ik er nooit proactief op heb gewerkt. Het klopt dat ik goed bevriend ben met Johan Vande Lanotte, maar veel andere politici ken ik niet. Al ontmoet je ze wel als CEO, zeker wanneer je aan het hoofd staat van een bedrijf waar 18.000 mensen werken. Vandaag wil ik niet meer in de politiek stappen, dat is een afgesloten hoofdstuk. Ik geloof trouwens niet dat de politieke wereld nood heeft aan iemand van 62. Je zou wel kunnen zeggen dat ik aan het einde van mijn loopbaan het uitblijven van een politieke carrière heb gecompenseerd door voorzitter te worden van Fedis, een federatie die werkt met politieke partijen en moet lobbyen. "Mijn ouders waren kappers, ik kom dus uit een typisch middenstandsgezin. Na mijn studies handelswetenschappen begon ik als aankoper bij de familie Claeys in Zedelgem, maar toen ik inging op een advertentie kon ik als kandidaat-directeur stage gaan lopen in een winkel van Delhaize. Tijdens die opleiding zag je zelf wat de consument verwachtte van de verschillende afdelingen voor je er zelf verantwoordelijk voor werd. Dat is nog altijd een grote troef voor veel kaderleden die zo begonnen zijn bij Delhaize. 22 was ik toen. Een half jaar later kreeg ik al een supermarkt in Oostende onder me. Delhaize opende aan het begin van de jaren zeventig erg veel nieuwe vestigingen en wierf dus breed aan. Het is een mooie kans om leiding te geven wanneer je jong bent. Je fouten worden je snel vergeven door je enthousiasme. Mijn over- enthousiasme was toch ook mijn manco toen ik jonger was. Ik geloofde dat alles steeds op zijn pootjes zou vallen, terwijl dat niet altijd zo is. Een sterk bedrijf kan gelukkig fouten in het management corrigeren. Hoe hoger ik kwam, hoe beter ik daarom moest proberen alles voor te bereiden, maar fouten maak je toch. Wanneer de Delhaize Group onderdelen moest verkopen, zoals de verzorgingsketen Di, waar volgens mij wel een markt voor is, zag ik dat als mijn verantwoordelijkheid. Dat betekende dat wij die winkels niet goed genoeg hadden uitgebaat." "Een andere ontgoocheling is dat we er bij Delhaize niet in zijn geslaagd een discountformule te realiseren. Geen enkele Belgische distributeur heeft een keten van winkels met limited assortment, zoals Aldi en Lidl dat zijn. Dat type discounters heeft bijna twintig procent van het marktaandeel op de Belgische markt. We hebben dus een enorme plaats gelaten voor de buitenlandse concurrenten, terwijl die voor ons toch niet onbekend waren. "Zowel GB als Delhaize heeft op het punt gestaan om een discountformule te ontwikkelen. Wij hebben zelfs geprobeerd het concept in te voeren met de Dialwinkels. Maar in de uitvoering zijn we niet voldoende consequent geweest. Jammer vind ik dat. Er waren al zeventig vestigingen van Dial, maar die zijn afgebouwd en omgevormd tot buurtwinkels. We hebben daar een belangrijke les geleerd. Het is niet omdat je één distributieformule beheerst, dat je ze allemaal beheerst. Dial had in België een tegenhanger van Aldi moeten worden. Dat is nooit gelukt omdat we onze organisatie niet hebben opgesplitst. Wil je een andere formule gaan beheersen, dan moet je een nieuwe onderneming starten. Je kunt niet verwachten dat dezelfde firma in een winkelprofiel met toegevoegde waarde ontwikkelt, én een winkelprofiel dat zich op lage prijzen richt. Er zijn niet alleen verschillende strategieën, maar ook andere logistieke systemen voor nodig. In de Verenigde Staten heeft de Delhaize Group inderdaad zowel de supermarkt Bottom Dollar, die een prijzenstrategie hanteert, als de supermarkt Bloom, die kiest voor een strategie van meerwaarde. Maar die winkels zijn duidelijk binnen een bepaalde regio en binnen een bepaald klantenprofiel geplaatst. "In de distributie komt het er dus niet op aan een goed idee te hebben. Het komt er-opaan het te kunnen uitvoeren. Hoe kan het bijvoorbeeld dat het textielmerk Zara zoveel succes heeft? Niemand sprak vroeger over dat merk. Hebben alle andere spelers op de textielmarkt het dan zo slecht gedaan? Neen, Zara heeft het gewoon heel goed gedaan. Ik denk dan aan de keuze van winkellocaties, de snelheid van uitvoering en een goede merchandising. In de voedingsdistributie zijn er ook nog sterke evoluties. De discounters zetten hun opmars voort en de drie andere grote uithangborden - Colruyt, Carrefour en Delhaize - kiezen voor een verdedigingsstrategie in plaats van een aanvalsstrategie. Ik geloof niet dat er morgen nog een voedingsdistributeur op de Belgische markt kan komen. Het is een kleine markt die al goed is verdeeld, het wordt dus moeilijk om een concurrentieel netwerk uit te bouwen. Dat zou al bijna door een overname moeten. Maar niets is onmogelijk. In het zuiden van Wallonië worden bijvoorbeeld stappen ondernomen om het Franse Leader Price te lanceren. Het is afwachten of die winkels later ook in het hele land komen." "Ik ben er vooral trots op dat we bij Delhaize in 1984 opnieuw zijn gestart met aangeslotenen, met winkels in franchise. Delhaize was overgestapt naar een volledig geïntegreerd beleid, maar nieuwe winkels openen was zo heel kapitaal- en arbeidsintensief geworden. Het gevolg was dat we op dat moment maar een beperkte aanwezigheid in de markt hadden. We hielden ons voor dat er in België plaats was voor 120 tot 150 van onze geïntegreerde supermarkten - Delhaize heeft er vandaag bijna 140 - en daarom beslisten we om ook winkels in franchising te openen. We begonnen in dat segment echt van niets, met de overname van een eerste Nopriwinkel. Ik vind dat ik er terecht trots op mag zijn dat bijna een derde van de omzet van Delhaize vandaag van de AD en Proxy Delhaizes komt. Maar ik heb niet de pretentie om te zeggen dat de zaken anders waren geweest bij Delhaize als ik er niet was geweest. "De laatste jaren bij Delhaize kon ik sterk werken aan differentiatie. Als je niet kunt differentiëren, kun je alleen nog met een prijzenboodschap naar buiten komen. Dan bouw je waarde af in plaats van er toe te voegen. Met die uitspraak wil ik niet op concurrenten schieten. Wanneer de prijs het sterkste punt is van de strategie van de concurrent, dan moet die daarmee naar buiten komen. Maar ik ken geen enkele concurrent die alleen van prijs een essentie maakt. "Ik ben niet lang genoeg bij Delhaize gebleven om er de marktleider in België van te maken, het doel dat ik vooropstelde ( lacht lang). Het was al enkele jaren mijn plan om afstand te nemen van mijn operationele functie. Ik vreesde dat ik, als ik doorging tot de pensioenleeftijd, niet meer zou gaan doen wat ik graag wilde doen. Zoals bestuursverantwoordelijkheden dragen, mijn hobby's sturen in plaats van ze te beleven. Je moet die beslissing ook nemen met het oog op de mensen voor wie je verantwoordelijkheid draagt. "Het is zoals bij een basketbalploeg (Goethals is ook voorzitter van landskampioen Oostende, nvdr). Op een bepaald ogenblik ben je als coach aan het einde van je Latijn. Een nieuwe trainer kan dan nieuwe elementen inbrengen. Ik had ook het gevoel dat ik had bijgedragen aan het uittekenen van het pad om nog meer marktaandeel te verwerven. Het bedrijf reilt en zeilt zonder dat het een grote invloed ondervindt van mijn afscheid. "Aan het einde van de jaren zeventig vertrok ik al eens bij Delhaize. Drie jaar lang werkte ik toen bij Bic Benelux als commercieel directeur. Waarom ik terugkeerde? In de distributie werk je heel operationeel op korte termijn. Het geeft ook veel voldoening. Je realiseert elke dag een omzet. Dat is een enorme drijfveer, die bij Delhaize sterk wordt uitgespeeld. Ja, ik stond op en ging slapen met de cijfers. Dat is een noodzaak als je een grote carrière wilt uitbouwen. Ik vond het ook geen probleem om op zaterdag in de winkels aanwezig te zijn. Op die dag deed ik mijn product testing. Mijn vrouw, die onze boodschappen doet, gaf me elke zaterdagochtend een lijst van de producten die zij die dag zou kopen. Met die lijst bezocht ik enkele winkels en ik keek of we iets moesten wijzigen aan de profilering van die producten. Het was een reflectie voor onze strategie." "De verantwoordelijkheid die ik nu draag als gedelegeerd bestuurder van GaultMillau is niet te vergelijken met die voor een bedrijf met duizenden werknemers. Het gaat er rustiger aan toe, het is als een hobby. Ik ben altijd al een bourgondiër geweest. In combinatie met mijn mandaten bij De Post, de voedingsgroep Univeg en het bouwbedrijf Matexi zal ik ongeveer zeventig procent van mijn tijd invullen. Ik zie dat niet als niet van ophouden weten, ik wil gewoon zinvol bezig zijn. En als zinvol bezig zijn werken is, dan blijf ik werken, voornamelijk omdat het mij genoegdoening schenkt. De bedrijven zijn nieuw voor mij en brengen mij ook iets bij, het is niet uitsluitend omgekeerd. "Ja, ik zit in de raden van bestuur naast grote namen als Hein Deprez en Johnny Thijs, maar ik heb altijd geweigerd aan namedropping te doen. Zakenrelaties moeten voor mij namelijk dicht bij vriendschapsrelaties liggen. Werk en privé hoeven niet strikt gescheiden te zijn. Ik ga ook niet functioneel netwerken of recepties afschuimen. In de politiek was dat vast en zeker mijn minpunt geweest. ( lacht) Je vindt me dus niet op golfterreinen om er zakenrelaties op te bouwen. Na tien jaar lidmaatschap bij de golfclub in Oudenaarde, heb ik nog altijd geen officiële golftest afgelegd. Dit jaar heb ik toch al vaker gespeeld dan normaal, maar ik hoop er nu nog meer tijd voor te kunnen vrijmaken. Net als voor het bezoeken van wijnstreken. Ik heb er al heel wat gezien, dat was een voordeel van mijn functie bij Delhaize, dus ik hoef er niet zoveel meer te bezichtigen. Maar een lijst maken van wat ik allemaal nog wil doen in mijn leven, doe ik bewust niet. Want dat zijn nog 1001 zaken. En je moet alleen vooruit kijken naar morgen. Als je opsomt wat je nog allemaal moet doen, maak je je testament. En daar ben ik nog niet aan toe. Zeker niet nu ik zes maanden geleden voor het eerst grootvader werd. Mijn kleindochter krijgt ook wat van mijn tijd, echte quality time."(T) Door Sjoukje Smedts/Foto's Reporters