Als jongetje van tien liep Fred Vandermarliere al met een sigaar rond op familiefeesten en ook tijdens het interview in een van de testzaaltjes van de hoofdzetel in de Zwevegemse deelgemeente Moen zal hij tijdens het gesprek een J. Cortès-sigaar opsteken. "Ik ben altijd al verknocht geweest aan het product", zegt de kersverse group operations manager. Hoewel het er alle schijn van heeft, wilde de jonge telg uit het sigarengeslacht niet per se in het familiebedrijf aan de slag. "Ik heb economie gestudeerd, met productie en logistiek als specialisatie, omdat ik dat interessant vond. Ik wou eigenlijk eerst in een multinational ervaring opdoen, maar toen ik na mijn studies in Azië ging rondtrekken met de rugzak, kwam er na vier maanden een job vrij in Gryson, het zusterbedrijf van J. Cortès waarvan mijn vader ook CEO is."
...

Als jongetje van tien liep Fred Vandermarliere al met een sigaar rond op familiefeesten en ook tijdens het interview in een van de testzaaltjes van de hoofdzetel in de Zwevegemse deelgemeente Moen zal hij tijdens het gesprek een J. Cortès-sigaar opsteken. "Ik ben altijd al verknocht geweest aan het product", zegt de kersverse group operations manager. Hoewel het er alle schijn van heeft, wilde de jonge telg uit het sigarengeslacht niet per se in het familiebedrijf aan de slag. "Ik heb economie gestudeerd, met productie en logistiek als specialisatie, omdat ik dat interessant vond. Ik wou eigenlijk eerst in een multinational ervaring opdoen, maar toen ik na mijn studies in Azië ging rondtrekken met de rugzak, kwam er na vier maanden een job vrij in Gryson, het zusterbedrijf van J. Cortès waarvan mijn vader ook CEO is." De jonge ondernemer kreeg een salesfunctie in het Wervikse roltabakbedrijf - dat met het merk Fleur du Pays 22 % van de Franse markt in handen heeft - en haalde zijn hart op aan het vele veldwerk in Frankrijk, Spanje en de Benelux. Hij ging een week meedraaien in de fabriek met de ochtendploeg. Een uitstekende manier om het stigma van fils à papa van zich af te werpen en de ervaring komt hem nu nog van pas. Het helpt hem om een probleem in de fabriek sneller te begrijpen. Later in zijn carrière zal de West-Vlaming de band met de medewerkers blijven aanhalen. "Ook in Sri Lanka ben ik achter de machines gaan staan. Dat hadden ze een blanke nog nooit zien doen. Je moet eerst je handen vuil maken in plaats van meteen te delegeren." Na twee jaar vroeg zijn vader hem langs zijn neus weg of hij geen vrienden had die geïnteresseerd waren in een baan in United Tobacco Processing (UTP), de Sri Lankaanse fabriek van J. Cortès. "Ja, ikzelf", antwoordde de zoon en hij vertrok in 2006 voor twaalf maanden naar het Aziatische eiland. Pas na drieënhalf jaar keerde hij terug. Op zijn 25ste was de jonge Vandermarliere general manager van een fabriek met 850 man, waar tabak uit de plantages in Sumatra, Java en andere delen van de wereld wordt verwerkt tot halfafgewerkte of volledige sigaren. Hij leidde er een zevenkoppig managementteam. "Ik vond mijn tijd in Sri Lanka fantastisch. Van nature ben ik een verkoper, maar ik heb veel bijgeleerd over het product en het belang van cijfers. Ik was iets te veel een marketingboy, en heb geleerd de cijfers beter te analyseren en op basis ervan dingen aan te sturen. Ik was me er ook sterk van bewust dat ik de waarheid niet in pacht had. Sommige lokale managers werkten er al twintig jaar. Achteraf vertelden ze me dat een buitenlands manager het eerste jaar vol enthousiasme aankomt, het tweede jaar van alles verandert, het derde jaar zijn veranderingen terugdraait en het vierde jaar uitbolt. Dat wou ik vermijden." Belgen kunnen heel wat leren van de arbeidsvreugde van Sri Lankanen, vindt Vandermarliere. Aan de andere kant stoorde de voormalige expat zich aan de strikte hiërarchie in Sri Lanka. "Ze werken hun hele leven om een positie te bereiken, en wanneer ze dat niveau dan halen, leunen ze achterover en stoppen ze met hard werken." "Bij mijn eerste twee carrièrestappen - brand manager bij Gryson en general manager bij UTP in Sri Lanka - was het heel belangrijk voor mij dat ik niet direct aan mijn vader rapporteerde. Toen ik in Sri Lanka als general manager werkte, was de manager aan wie ik mijn cijfers stuurde heel streng en neutraal. Pas sinds mei werk ik rechtstreeks met mijn vader samen. We moeten van elkaar leren hoe we werken, maar het is heel leuk. Hij bestuurt het schip en heeft 45 jaar evaring in de tabaksbusiness. Ik kom daarbij als een fris vlindertje dat ideeën op tafel gooit. De ene helft ideeën wimpelt hij af met een 'Dat hebben we al geprobeerd', maar de andere neemt hij in overweging." De manier waarop de familie zaken doet, levert het bedrijf een aantal businessvoordelen op, vindt de sigarenboer. Zo zweert J. Cortès al decennia lang bij een tabaksvoorraad van twee jaar. "Bankiers raden ons steevast aan om een jaar voorraad te verkopen, zodat er meer geld binnenkomt. Al veertig jaar trappen we niet in die val. De voorraad is nodig om problemen op te vangen. Dit jaar nog is de oogst in Indonesië mislukt door la Niña, maar door onze grote voorraad kunnen we gelijke kwaliteit en prijzen blijven hanteren." Naast de grote voorraad onderscheidt J. Cortès zich van zijn concurrenten door de band met de klant aan te halen. "Ons cliënteel zijn de winkeliers, zeker in landen als Frankrijk en Italië waar tabak te koop is in bars-tabacs. Een roker zal niet makkelijk van merk veranderen, maar als de winkelier hem advies geeft, overweegt hij het misschien wel. Daarom is de relatie met de winkeliers zo belangrijk. We nodigen hen regelmatig uit om een persoonlijke band met elkaar op te bouwen." In België, dat geen traditie van bars-tabacs heeft, voelt Vandermarliere de macht van de grote merken toenemen. "We gaan nu key account managers in dienst nemen om de grote bedrijven te bewerken." De opvolging in een familiebedrijf is vaak een heikel punt. Hoe is dat geregeld? "Ik heb twee oudere zussen. Katrien werkt halftijds op de financiële afdeling van Gryson, en Sofie heeft nooit in het familiebedrijf gewerkt. We zullen met ons drieën de aandelen overnemen, en ik ben me daar voortdurend van bewust. Ik probeer zo open mogelijk te zijn tegen mijn zussen en ervoor te zorgen dat ze op tijd op de hoogte zijn van productlanceringen of andere nieuwtjes." "Binnen vijf jaar zie ik mezelf nog steeds hard werken in dit bedrijf, dat sterk vooruit zal gegaan zijn dankzij innovatieve producten. Nu heb ik er geen tijd voor, maar later zou ik wel ondernemersorganisaties zoals Voka willen steunen." De komende jaren krijgt het sigarenbedrijf zijn onverdeelde aandacht, want een onderneming in de tabakssector leeft permanent in onzekerheid. De overheid kan de accijnzen verhogen of roken strikter aan banden leggen. "We hebben een klap gekregen door het rookverbod, maar zelfs in Australië en Canada, landen die altijd vooroplopen op het vlak van wetgeving, zie je dat roken blijft bestaan. Het blijft een genotsproduct waar ook in de toekomst vraag naar zal zijn." J. Cortès, dat onder de huidige CEO Guido Vandermarliere spectaculair groeide in de jaren tachtig en negentig, wil zijn marktaandeel in Europa opkrikken. Maar de toekomstige groei ligt in Azië, zegt de zoon overtuigd. De ondernemer troont ons mee naar zijn kantoor - het kleinste in het gebouw - om het enige souvenir te laten zien dat hij uit het Verre Oosten heeft meegebracht. "Een Aziatische wereldkaart, met China in het midden en het kleine Europa in het hoekje links bovenaan. Om te groeien moeten we ons richten op het Verre Oosten. Het is ongelofelijk hoe Azië zich ontwikkelt. Als je naar Sjanghai gaat en twee jaar later terugkeert, lijkt het alsof de stad is ontploft." Hij is wel relatief pessimistisch over Europa. Vandermarliere verwijst daarmee naar de besluiteloosheid in de politiek en de arbeidscultuur in West-Europa. "We moeten de knop omdraaien en opnieuw de drive vinden om de zaken aan te pakken. De luiheid moet eruit. We moeten weer acht uur per dag echt werken. Als je achter je computer zit, ben je nu soms twee uur bezig zonder dat je iets gedaan hebt." Benny Debruyne