Multinationals domineren de farmasector. Geneesmiddelenonderzoek draait dan ook vooral om geldverslindend en innovatief onderzoek. Toch is er ook in België plaats voor de kleintjes. Flen Pharma en Purna bewijzen het.
Flen Pharma ‘Dit is spannender dan een villa in het zuiden’
Sinds de oprichting in 2000 ging de omzet van Flen Pharma van 0 naar 17 miljoen euro. De ondernemer-apotheker Philippe Sollie runt tegenwoordig een bedrijf met 85 werknemers. Nochtans zag hij zichzelf niet altijd zo. “Ik ben een beetje en stoemelings ondernemer geworden. Ik had geen businessplan, wel een product en een paar dokters die wilden dat ik het op de markt bracht. Ik neem ook niet graag risico’s. Andere ondernemers zouden misschien sneller vreemd kapitaal aantrekken of kiezen voor een beursgang, maar dat ligt niet in mijn aard. Toch is Flen vandaag een mooi bedrijf. Organisch groeien vind ik comfortabeler, omdat het makkelijker is om bij te sturen. Natuurlijk heb ik me wel eens afgevraagd of ik op deze manier moest voortdoen. Tot op heden was het antwoord altijd ja. Maar nu staan we opnieuw op zo’n kruispunt. Ik heb rond mij een uitvoerend managementteam met veel ervaring verzameld, en we bekijken hoe we voort kunnen groeien. Alleen is dat op dit moment nog niet beslist.”
Sollie ontwikkelde in de jaren negentig een zalf tegen brandwonden, Flamigel. In 2000 bracht hij die op de markt. Dat wil zeggen: UCB verdeelde die in België, Nederland en Griekenland. “Ik wilde voort producten ontwikkelen”, zegt Sollie. “Productie doe ik niet en zal ik ook nooit doen. Daar zijn heel veel regels voor, daarvoor moet je naar speciale bedrijven gaan.”
Toen UCB na enkele jaren uit de voorschriftvrije middelen stapte, verschoof het distributiecontract naar Novartis. Dat liep goed en uiteindelijk besloot het hoofdkwartier van Novartis om Flamigel in Europa te verdelen.”De eerste jaren hadden we geen eigen verkoopteam. Dat veranderde toen ik een tweede product op de markt wou brengen: de wondhelende gel Flaminal. Ik vond dat een goed product voor de ziekenhuismarkt, maar Novartis was niet geïnteresseerd. Dus besloot ik een eigen verkoopnetwerk uit te bouwen. Dat was in 2007. Aanvankelijk ging het moeizaam, maar na een tijd kwam in België wel een doorbraak. En toen geraakte Novartis wel geïnteresseerd, maar wou ik mijn inspanningen niet zomaar wegwerpen. Ik was bovendien ook niet overtuigd dat Novartis in de professionele wondzorg wilde investeren. Uiteindelijk wilde Novartis ook met Flamigel stoppen en besloot ik ook dat product terug te nemen. Flen Pharma had nu toch al een verkoopnet. En de markt was gemaakt door UCB en Novartis. Ik heb dat eigenlijk tegen aantrekkelijke voorwaarden kunnen terugkrijgen. Dat was een kans.”
De groei van Flen Pharma zit nu voor een stuk in het veroveren van nieuwe markten. In enkele jaren tijd is de export verdrievoudigd. Toch blijft de productportfolio klein. Het maakt dat de toekomst voor het farmabedrijf ook ligt in de zoektocht naar nieuwe producten. Er werken zes mensen aan productontwikkeling. Flen Pharma heeft net een jeukspray op de markt gebracht en een zalf voor wonden bij melkkoeien. Daarnaast ontwikkelt het bedrijf ook nieuwe toepassingen voor de octrooien van de twee hoofdproducten Flamigel en Flaminal. Sollie: “Groeien kan op veel manieren. En ik vind het belangrijk financieel onafhankelijk te blijven. Uiteraard kost groeien geld, maar we zijn een rendabel bedrijf en tot op heden hadden we genoeg centen om zonder extern kapitaal te groeien. Afhankelijk van de groeistrategie de komende jaren, kan dat eventueel veranderen. Daarbij denk ik in de eerste plaats aan klassieke leningen. Tot op heden was de leasing van de bedrijfswagens hier het enige vreemd kapitaal. Je zou gek zijn om relatief duur durfkapitaal te zoeken, als je nog goedkoop leningen kunt krijgen. Maar nogmaals: alles hangt af van wat we gaan doen, en hoe we doorgroeien.”
“Het draait niet meer om mij alleen. Eigenlijk ben ik stilaan toch een beetje een bedrijfsleider. Maar dat is wel boeiend: je begint als apotheker en gaandeweg herdefinieer je wat je doet. Intussen ben ik toch een beetje ondernemer. Over vijf jaar wil ik graag in de belangrijkste Europese landen een referentie in wondzorg zijn. Ook in de VS is Flamigel al goedgekeurd, en we werken aan de goedkeuring van Flaminal. Natuurlijk word ik benaderd om te verkopen, maar ik doe dit gewoon te graag. Wat ga ik doen met een villa in Zuid-Frankrijk? Dit is toch een pak spannender. Je ontmoet interessante mensen en kunt nadenken over het oplossen van reële problemen. Ik kan me geen boeiender leven verzinnen.”
Purna ‘We maken geen stofzuigers of zo’
“Ik heb dit bedrijf niet opgericht, maar ben hier zestien jaar geleden als schoonzoon ingerold”, vertelt Bart Peeters, de CEO van Purna. Purna bestaat al sinds halverwege de jaren tachtig en is van oorsprong een contract manufacturer. De eerste tien jaar groeide het bedrijf mee met een grote klant: International Dispenser Association, een Nederlandse ngo die voornamelijk in India actief is. Het volgende decennium kwamen daar meer klanten in de ngo-wereld bij en volgden er opdrachten voor de farmamultinationals.
“Dat zijn twee erg verschillende markten. Voor de ngo’s zijn het onze producten en onze dossiers, terwijl we in de contractservices van ‘a tot z’ het dossier van een multinational maken”, vertelt Peeters. “We zijn blij dat we op die manier een ruim klantenbestand wisten op te bouwen. Dat maakt ons minder kwetsbaar. Je ziet dat als gevolg van consolidatie in de farma, de omgeving voor contractfabrikanten verandert. Bij een overname worden externe fabrikanten in de weegschaal gelegd met de eigen fabrieken.”
“Downsizen bij een multinational, betekent meestal dat de kleintjes eruit moeten. Een aantal kapitaalkrachtige partijen hebben de jongste jaren tientallen van die productiefaciliteiten van multinationals overgenomen. Onze concurrenten hadden ineens meerdere fabrieken en konden meerdere technologieën aanbieden. Dat heeft impact op onze onderhandelingspositie wanneer multinationals overwegen om een stuk van hun portefeuille naar ons over te brengen. Nu werken we wel met tien van de toptwintigfarmabedrijven, maar die situatie was voor ons niet zonder risico. Daarop zijn we beginnen na te denken: hoe gaan we ons verdedigen?”
“Daarom zijn we ons sinds een jaar of twee gaan profileren als een platform dat een brug slaat tussen onderzoekers en de multinationals in ons klantenbestand. We leggen ook contacten met onderzoekscentra, en zoeken naar doorbraken in onze niche van liquids en semi-solids. Eigenlijk is het een soort contract development. Denk aan een onderzoeker zonder solide businessplan maar met een geweldig idee, die bij ons komt om zijn product te fabriceren. Wij kunnen helpen het productieproces op punt te zetten en we bieden de distributie aan de multinationals in ons klantenbestand aan. Daarvan wordt iedereen beter.”
Purna kiest ook voor een strategie waarin betrouwbaarheid een sleutelrol speelt. “We moeten competitief zijn, maar onze klanten gaan niet voor de goedkoopste oplossing. Wij maken geen stofzuigers of zo. Prijs is een belangrijke parameter, maar net zo goed geeft betrouwbaarheid de doorslag. Wij hebben net 8 miljoen euro geïnvesteerd in een nieuwe installatie voor de productie van de ontstekingswerende gel Voltaren. Wij zijn misschien niet de goedkoopste producent, maar voor GSK is het wel belangrijk dat wij hun een constante kwaliteit en de nauwst mogelijke samenwerking konden bieden. Wij zijn voor hen de beste fit. Hun managers kennen in onze fabriek de weg en weten wie ze kunnen aanspreken.”
Er werken ongeveer 180 mensen bij Purna. De oorspronkelijke ngo-markt is nog goed voor 15 procent van de omzet. De rest komt van de zogenaamde contractservices. “Onze activiteiten zijn kapitaalintensiever worden”, geeft Peeters toe. “De toegevoegde waarde wordt belangrijker, maar daar staat tegenover dat we opnieuw onze omzet zien groeien. De komende twee jaar zie ik die stijgen van 30 miljoen naar 45 miljoen euro.”
Opboksen tegen het grootkapitaal
Farma en biotech gedijen in onze contreien. Het recente bod van Novo Nordisk op Ablynx is daarvan een indicatie, maar zeker niet de enige. Met 40,7 miljard euro is België op Duitsland na de belangrijkste exporteur van geneesmiddelen in Europa. Daarmee is de sector goed voor 11,3 procent van de Belgische export. Volgens de beroepsvereniging Pharma.be levert de biofarmaceutische sector niet minder dan 35.250 banen en is de geneesmiddelenindustrie dan ook bijzonder belangrijk voor de Belgische kenniseconomie.
Meestal halen de grote multinationals zoals GSK, Pfizer of Janssen Pharmaceutica het nieuws. Zij wegen ook het zwaarst in de cijfers. Maar ook de kleinere spelers tellen mee. Bij Pharma.be hebben 80 van de 130 leden zich begin 2016 zelfs verenigd in Groep. 10. Daarin bundelen de kmo’s, start-ups en biotechbedrijven de krachten om beleidsmakers bewust te maken van het economische potentieel van de kleinere spelers in de geneesmiddelenindustrie. Samen zijn ze goed voor 2670 werknemers. “Hun impact op de patiënt is niet te onderschatten”, zegt Kristof Bonnarens van Pharma.be. “Sommige onder hen werken bijvoorbeeld op zeldzame aandoeningen, de zogenoemde weesgeneesmiddelen. Hun actieterrein is enorm breed. Het zou onverstandig zijn in een kmo-land als België ons beleid enkel af te stemmen op de grote multinationals.”
De kleintjes in farmaland vormen geen homogene groep. Toch is er een element wat hen verbindt: hun businessmodel moet bestand zijn tegen het internationale, kapitaalintensieve karakter van de farmasector. Want per definitie is elke zoektocht naar een geneesmiddel een dure zaak, die zodra een middel op de markt komt, ook snel uitmondt in een mondiale concurrentieslag. Een octrooi mag dan wel tijdelijk een monopolie bieden voor de verkoop van een bepaald medicijn, maar in veel gevallen bestaan er diverse alternatieve behandelingen. En zodra de octrooibescherming vervalt, wordt de competitie even moordend als voor de consumentengeneesmiddelen.
Het biotechmodel
Een op de vier leden van de Groep. 10 is actief in de biotech. Het gaat om ondernemingen die kiezen voor een heel innovatiegedreven aanpak, zoals Ablynx. De basis is onderzoek op hoog niveau dat vaak van de universiteitslaboratoria wordt overgebracht naar een spin-off. Onderzoek en innovatie gedijen in die start-upkringen vaak beter dan in grote en logge structuren. De kleinere ondernemingen in biofarma zien zich daarom als een onderzoeksmachine.
De rode draad in het businessmodel zijn forse investeringen die enkel mogelijk zijn dankzij durfkapitaal en businessangels. Op korte termijn maken de kmo’s verlies, maar op lange termijn bieden ze hun investeerders een groot meerwaardepotentieel. Het resultaat van hun onderzoek geven ze in licentie aan de grote multinationals. Hun inkomsten komen dan voornamelijk uit de royalty’s op de verkoop door de grote jongens. Geregeld is de interesse van de farmagroepen zo groot dat ze niet enkel de vruchten van een onderzoek willen plukken, maar ook gewoon het hele bedrijfje en de bijbehorende kennis opkopen.
Zonder durfkapitaal
Naast dat door durfkapitaal gedomineerde businessmodel is er onder de kmo-farmaspelers ook plaats voor ondernemers die een klassiekere bedrijfslogica hanteren. Flen Pharma uit Kontich is daar een voorbeeld van. Het bedrijf ontstond onder impuls van een ondernemer-apotheker die een innovatieve brandwondenzalf maakte. Twee decennia later en zonder durfkapitaal is het een kmo met 17 miljoen euro omzet en 85 werknemers. Maar er is ook het familiebedrijf SMB uit Waver. Dat verkoopt al jaren het koortswerende middel Afybril en boekt vooral omzet met voorschriftvrije medicijnen. Een derde groep bestaat uit dienstverlenende bedrijven, zoals het Antwerpse Fluidda. Dat beschikt over technologie om luchtstromen in de longen te meten, waardoor patiënten met een longaandoening beter behandeld kunnen worden. Een klassieker voorbeeld is Purna, dat vooral als contractproducent waarde weet te creëren in de internationaliserende farmaland. In dertig jaar tijd is het uitgegroeid tot een bedrijf met 180 werknemers en een omzet van ruim 30 miljoen euro.
Bij die ondernemers draait het minder om kennis als motor voor meerwaarde, maar des te meer om ondernemen als hefboom voor werkgelegenheid. Uiteraard is ook daar innovatie belangrijk. “We werken nu eenmaal in een internationale context”, zegt Bart Peeters, de CEO van Purna. “Als je niet mee kunt, dan ben je uitgeteld.”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier