Een rode kaart geeft de voorzitter van de raad van bestuur Anthony Burgmans. Daar gaat de viering voor de 75ste verjaardag. Unilever ontstond in 1930 uit de fusie van de Nederlandse Margarine Unie en het Britse Lever Brothers. Samen met Danone, Nestlé en Procter & Gamble, behoort Unilever vandaag tot de absolute top wereldwijd in de productie van massaconsumptiegoederen. Zelf definieert het concern zich als de grootste leverancier ter wereld van consumentenproducten met een hoge omloopsnelheid in de categorieën voedingsmiddelen en huishoudelijke en persoonlijke verzorging. Twaalf merken halen elk een omzet van meer dan een miljard euro.
...

Een rode kaart geeft de voorzitter van de raad van bestuur Anthony Burgmans. Daar gaat de viering voor de 75ste verjaardag. Unilever ontstond in 1930 uit de fusie van de Nederlandse Margarine Unie en het Britse Lever Brothers. Samen met Danone, Nestlé en Procter & Gamble, behoort Unilever vandaag tot de absolute top wereldwijd in de productie van massaconsumptiegoederen. Zelf definieert het concern zich als de grootste leverancier ter wereld van consumentenproducten met een hoge omloopsnelheid in de categorieën voedingsmiddelen en huishoudelijke en persoonlijke verzorging. Twaalf merken halen elk een omzet van meer dan een miljard euro. Tot de bekendste merken behoren Axe, Bertolli, Dove, Effi, Iglo, Knorr, Lipton en Magnum. Het is slechts een greep uit een duizelingwekkend aantal merknamen. In 2000 had Unilever nog 1600 merken. Te veel, oordeelde het management. Het ontvouwde de strategie De weg naar groei. Vereenvoudiging was het sleutelwoord. Het aantal merken zou verminderen van 1600 naar 400 tegen eind 2004. Die strategie van focus op mindere, maar krachtige merken, zou de omzet jaarlijks met 5 tot 6 % doen klimmen. De bedrijfswinst zou zelfs op 16 % moeten afklokken. Want focus op sterke merken betekende minder versnippering, meer ondersteuning. Unilever wil voor die sterke merken het marktleiderschap in zijn segment. Want steeds meer grootgrutters gooien merken uit hun rekken. Wat overblijft, is de absolute marktleider en het eigen huismerk. Tot eind 2002 zat het snor met die strategie. Daarna ging het bergaf. De resultaten voor 2004 zijn zwak. De 400 merken zorgden voor 93 % van de omzet. Maar hun verkoop ging er slechts met 0,9 % op vooruit. De geconsolideerde omzet daalde met 2 %, de bedrijfswinst zakte met 6 %. Al is alles relatief: 6,4 miljard euro bedrijfswinst - of een operationele marge van 15 % - en een nettowinst van 1,9 miljard euro blijven goede cijfers. Maar goed is voor een topconcern als Unilever niet goed genoeg. Het bedrijf werd het slachtoffer van zijn eigen stevige ambities. Een groei van 6 % is moeilijk op een verzadigde markt. Groeien is nochtans essentieel voor de overleving op lange termijn. In een persverklaring bij de bekendmaking van de jaarcijfers beklemtoonde Unilever de sterke punten van De weg naar groei. Het merkenportfolio werd sterker. Met zeer goede posities (zowel in geografische gebieden als categorieën) en een duidelijk verbeterde kosten- en kapitaalstructuur. Maar dan komt de rode kaart die voorzitter Anthony Burgmans uitdeelde. Het marktaandeel ging er tot 2002 op vooruit. Daarna kwijnde het weg. Unilever slaat mea culpa. Op een markt die sowieso onder druk stond, werd niet voldoende alert gereageerd. Volgens Burgmans was Unilever ook veel te transparant in zijn doelstellingen. En die waren dan ook nog eens vrij precies. Het resultaat was dat Unilever zich in een keurslijf had gedrongen. Het pad naar de klim ligt bezaaid met een massa hinderpalen. De dure euro doet het wereldwijd actieve concern geen goed. Stijgende grondstoffen zijn een extra probleem. Die stijgende onkosten kunnen niet altijd worden doorgerekend aan de klant. Het consumentenvertrouwen lag de voorbije jaren erg laag. Consumenten zochten goedkopere alternatieven in de - naar hun aanvoelen - economisch barre tijden. Daarnaast bleek het uniform maken van bepaalde producten vaak een hele klus. Er is de macht van lokale managers. En er zijn de cultuurverschillen. Een Brit heeft geen boodschap aan in Italië erg populaire diepvriesmaaltijden. Anthony Burgmans heeft die boodschap begrepen. Het aantal merken werd afgebouwd tot 445. Lager zal Unilever niet meer gaan. Een veelgehoorde opmerking bij concurrenten is het gebrek aan lenigheid bij Unilever. Het bedrijf zou te traag reageren op nieuwe tendensen bij de consument. Op een markt waar merken alleen nog meegroeien met bevolkingsgroei en inflatie, is continue innovatie essentieel. Unilever is te laat op de trein gesprongen van al wat gezonde voeding is. Ook in het segment van de snelle maaltijdbereidingen kwam de motor slechts langzaam op gang. En het oogt soms gekunsteld, zoals in november 2003. Unilever geeft een facelift aan zijn diepvriessoepen. Soep is plots niet langer eten voor arme mensen, maar een trendy hap voor modieuze tweeverdieners. In september 2004 volgt een nieuw imago voor Iglo, de Belgische marktleider in diepvriesvoeding. De kleur wordt rood. Het logo krijgt een warme, zonnige kleur. Sinds wanneer staat diepvries synoniem voor warmte? Toch kan het bedrijf ook duidelijke adelbrieven voorleggen. Becel pro-activ, een cholesterolverlagend gamma, en de green tea zijn puike voorbeelden. In een vlakke margarinemarkt is de margarine die zorgt voor verlaging van de cholesterol een grote groeier. Bovendien is dat een markt met veel potentieel: 70 % van de Belgen heeft problemen met cholesterol, slechts 20 % gebruikt margarine die het cholesterolgehalte verlaagt. Knorr Vie is een innovatie waar Unilever veel van lijkt te verwachten: een drankje op basis van groenten en fruit, dat voor de helft van de dagelijkse behoefte moet zorgen. Dergelijke producten passen perfect bij de nieuwe strategie Vitaliteit. Maar innovaties op het vlak van schoonmaak- en wasmiddelen blijven achter. De emotionele waarde van waspoeder is voor de consument ook veel lager dan van personal care. Dat segment is een zorgenkindje. Volgens Unilever daalden in 2004 de onderliggende verkopen van de bedrijven in huishoudelijke verzorging met 0,4 %. De volumes namen met 1,8 % toe, maar die stijging werd meer dan tenietgedaan door prijsdalingen als gevolg van een toegenomen prijsgevoeligheid van de consument. Het leidde tot het krimpen van de markt in de westerse landen. Het is ook een sector waar de private labels een groter deel van de koek hebben. "Je moet als A-merk niet te duur zijn. Je moet innoveren en de producten ondersteunen. Als je dat doet, blijven je merken gezond," aldus Burgmans. Over de innovaties in de wasmiddelensector toont hij zich niet tevreden. Hij zegt dat het aantal innovaties afhangt van markt tot markt. "In de haarproducten zien we er veel. De consument is immers altijd ontevreden over zijn haar. Maar in de margarinemarkt is die een stuk conservatiever."De wellicht grootste hindernis op De weg naar groei is de steeds toenemende macht van de winkelketens. De grootdistributie consolideert, wat haar aankoopkracht verhoogt. Daarmee knagen de grootgrutters aan de marges van de producenten. Vandaar de beweging naar minder, maar sterkere merken bij Unilever. Het concern wou het verloren leiderschap in bepaalde marktsegmenten opnieuw opeisen. Maar dat lukt niet echt. De marktmacht van de producenten taant, want zij moeten concurreren met de huismerken van de grootdistributie. Het is een strijd die nu al twintig jaar woedt. De eigen merken lijken aan de winnende hand, want ze zijn niet langer synoniem van lage kwaliteit. De strijd met de private labels stond bij Unilever centraal. "Huismerken elimineren kleine merken, vallen die kleine merken aan," oordeelt Burgmans. "Grote merken, de nummers één en twee, houden het. Dat was precies ook de reden dat we gezegd hebben dat die 1200 merken weg moesten." De 1200 kleine merken waren goed voor 10 % van de omzet, zo'n 4 miljard euro. "Als die omzet in één keer in een vrije val komt, dan zit je met een probleem. De weg naar groei heeft daar een sterke visie naar voren gebracht." Unilever wordt in die ongelijke strijd zwaarder getroffen dan de concurrenten. Want het heeft de voorbije jaren bespaard in plaats van voluit via reclame te investeren in sterke merken. De reclame en promotiebestedingen hadden op vijf jaar tijd met 200 basispunten moeten stijgen, het werden er 150. Bovendien moeten de producenten meer geld uitgeven aan promoties in de winkel, stands en een goede positie in de winkelrekken. Dat leidt tot het vertekende beeld bij Unilever. De divisie persoonlijke verzorging, bijvoorbeeld, kende bij Unilever een sterke groei. Maar die vooruitgang werd deels tenietgedaan door de scherpe daling in luxeparfums en door de invloed van sterke prijsconcurrentie met de huismerken in de wasmiddelenmarkt. De Europese markt wordt momenteel gekenmerkt door een hevige prijsconcurrentie op retailniveau. De grote supermarktketens verlagen hun prijzen om de concurrentie van de hard discounters het hoofd te bieden. In veel gevallen worden de prijsverlagingen voor een deel doorgerekend aan de producent. Maar een dag voor de bekendmaking van de jaarcijfers, haalde Unilever in Nederland de krant met de mededeling dat men niet meer meespeelde in die prijsverlagingen. Hoe ziet Burgmans die prijsoorlog? Hij noemt de retailers een partner van Unilever: "Ik zie ons niet in een oorlogssituatie met de retailers. Die moeten ook competitief zijn. In de markt hebben we elkaar nodig, we zijn geen tegenstanders op het oorlogsveld."Onlangs werd nog gesuggereerd dat Unilever het bedrijf beter kon opdelen in een afdeling Home & Personal Care en een foodbedrijf. Burgmans wil daar niet van weten: "We geloven dat onze 400 merken met elkaar verbonden zijn en dat ze passen in de nieuwe vitaliteitsfilosofie. Maar ook operationeel zijn er voordelen. We hebben voor die merken dezelfde klanten, veel leveranciers zijn dezelfde, er is synergie. We geloven in operationele synergie en we geloven ook nog steeds dat omvang van belang is. Dat geeft schaalvoordelen. We zijn de tweede grootste klant van Wal-Mart. Als we splitsen, zijn we nummer 12 en 16. Het heeft dus voordeel om bij elkaar te blijven."Door de overname van Gillette krijgt concurrent P&G een nog sterkere onderhandelingspositie bij de retailers. Unilever zou ook nog acquisities moeten doen, zo luidt de commentaar. De laatste grote strategisch overname was BestFoods in 2000. Burgmans zegt dat er alleen tactische acquisities te verwachten zijn. Wolfgang Riepl Ad Van Poppel - Wolfgang RieplEen operationele marge van 15 % is natuurlijk goed. Maar 'goed' is voor Unilever niet goed genoeg.Twaalf merken halen elk een omzet van meer dan een miljard euro.