Drie trends verklaren mee waarom almaar meer ondernemingen er het bijltje bij neerleggen. Ondernemingen worden geconfronteerd met almaar diversere situaties, die vaak minder voorspelbaar zijn dan vroeger. Daarnaast heeft technologische innovatie het tempo en de impact van verandering verhoogd. Ten derde, zijn bedrijven sterker onderling verbonden dan ooit tevoren. Multinationale ondernemingen transporteren goederen, diensten en kapitaal over de hele wereld. Hun activiteiten verbinden markten wereldwijd en zorgen voor een almaar grotere correlatie van de beurzen.
...

Drie trends verklaren mee waarom almaar meer ondernemingen er het bijltje bij neerleggen. Ondernemingen worden geconfronteerd met almaar diversere situaties, die vaak minder voorspelbaar zijn dan vroeger. Daarnaast heeft technologische innovatie het tempo en de impact van verandering verhoogd. Ten derde, zijn bedrijven sterker onderling verbonden dan ooit tevoren. Multinationale ondernemingen transporteren goederen, diensten en kapitaal over de hele wereld. Hun activiteiten verbinden markten wereldwijd en zorgen voor een almaar grotere correlatie van de beurzen. Deze zes principes kunnen helpen complexe systemen in het bedrijfsleven robuust te maken. In robuuste systemen komen al die principes tegelijk voor, maar het is aan de topmanagers om een nieuw evenwicht te creëren. Verscheidenheid zorgt ervoor dat het systeem zich kan aanpassen aan een veranderende omgeving. Het influenza A-virus bijvoorbeeld heeft een hoge mutatiegraad, waardoor er heel wat stammen van bestaan. Hoewel we regelmatig resistent worden voor de courante stammen, duiken er altijd nieuwe op. Veel verschillende elementen vormen een reservoir waaruit selectie voortvloeit. In de bedrijfswereld kunnen leiders ervoor zorgen dat de onderneming voldoende divers is in drie aspecten: mensen, ideeën en activiteiten. Dat kan ten koste gaan van de efficiëntie op korte termijn, maar het is essentieel voor de robuustheid. Een logisch startpunt is medewerkers aan te werven met uiteenlopende persoonlijkheden, opleidingen en werkmethodes. Daarnaast is het nodig de bedrijfscultuur te veranderen met actieve ondersteuning van het management om de medewerkers ertoe aan te zetten risico te nemen en nieuwe ideeën te creëren. Het ontbreken van fouten is vaak een duidelijke indicatie van gemiste kansen en uiteindelijk van de kwetsbaarheid van de onderneming. Heel wat bedrijven uit Silicon Valley staan open voor productieve of leerrijke mislukkingen, die bijdragen tot hun succes. Fujifilm is een mooi voorbeeld van robuustheid door strategische heterogeniteit. De sector werd eind jaren negentig geconfronteerd met een crisis toen de digitale fotografie zijn intrede deed en de vraag naar fotofilmpjes afkalfde. Fujifilm reageerde met een reeks radicale hervormingen om de onderneming te diversifiëren. Het ging partnerschappen aan met nieuwe ondernemingen, investeerde in onderzoek en ontwikkeling en nam veertig bedrijven over. Wat Fujifilms benadering onderscheidde van die van de andere reus uit de sector, Kodak, was dat het bedrijf ook volledig nieuwe domeinen verkende. Zo versterkte het zijn chemiekennis en begon het materialen in de farmaceutica en de cosmeticasector te gebruiken. Sterk modulaire systemen beperken de verspreiding van schokken van het ene naar het andere onderdeel, wat het totale systeem robuuster maakt. Occasionele, lokale bosbranden helpen bijvoorbeeld om de modulariteit in de natuur te behouden. Na zo'n lokale brand ontstaat een zone die veel minder brandbaar is en als buffer kan dienen bij de volgende brand. Als zulke branden kunstmatig worden tegengehouden, kan dat het pad effenen voor catastrofale vuurzeeën die het hele systeem vernietigen. De prestatie van Canadese banken tijdens de wereldwijde financiële crisis na 2008 schetst een levendig beeld van de manier waarop modulariteit voor robuustheid in het bedrijfsleven zorgt. De Canadese regels zorgden ervoor dat ze minder risico namen dan de Amerikaanse banken. Bovendien was bij Canadese banken het aandeel van de particuliere depositogelden groter, die algemeen genomen betrouwbaarder zijn dan andere bronnen van financiering. Een zwakte in één deel van het systeem zou daardoor minder snel problemen veroorzaken in andere delen. Tot slot hadden de banken in eerder beperkte mate belegd in buitenlandse activa, wat hen beschermde tegen besmettingen elders in de wereld. Dankzij die modulariteit kwamen de Canadese banken de crisis grotendeels onbeschadigd te boven. Geen enkele bank diende te herkapitaliseren of had staatssteun nodig. In systemen met redundantie overlappen diverse onderdelen. Bij een probleem met één onderdeel kan een ander onderdeel dezelfde functie vervullen. Zo maakt het menselijke afweersysteem gebruik van redundantie om ons te wapenen tegen ziekten. We beschikken over meerdere verdedigingslinies tegen ziektekiemen, waaronder barrières (de huid en de slijmvliezen), ons aangeboren immuunsysteem (witte bloedcellen) en het adaptieve afweersysteem (antilichaampjes), die elk bestaan uit meerdere cellulaire en moleculaire verdedigingsmechanismen. Bij gezonde personen werken die redundante mechanismen samen en zullen andere systemen de infectie voorkomen wanneer één systeem faalt. Bedrijven trekken redundantie vaak in twijfel en beschouwen het als het tegengestelde van doeltreffendheid en efficiëntie. Dat heeft tot desastreuze resultaten geleid. Toen Ericsson in de jaren negentig een van 's werelds belangrijkste gsm-producenten was, besloot het belangrijke onderdelen in te kopen bij een enkele leverancier. Toen een brand in 2000 een microchipfabriek van Philips vernietigde, slaagde Ericsson er niet in snel over te schakelen naar een andere leverancier. Meerdere maanden productie gingen verloren en het bedrijf liet dat jaar in zijn divisie mobiele telefonie een verlies optekenen van 1,7 miljard dollar, wat leidde tot de fusie met Sony. Een belangrijk aspect van complexe adaptieve systemen is dat we hun toekomst niet precies kunnen voorspellen. We kunnen wel signalen verzamelen, veranderingspatronen detecteren, ons plausibele scenario's indenken en actie ondernemen om ongewenste situaties te beperken. Het Montrealprotocol, dat wereldwijde regels uitvaardigde ter bescherming van de ozonlaag, is daar een mooi voorbeeld van. Wetenschappers uit een groot aantal landen kwamen samen om te analyseren wat de impact op de gezondheid was van de aantasting van de ozonlaag en om oplossingen voor te stellen. De natuur laat ons de toekomst niet voorspellen, maar onthult mogelijk voldoende om rampen af te wenden. Voor bedrijven loont het de moeite de activiteiten van niet-conformistische concurrenten te monitoren en erop te reageren om onaangename verrassingen te vermijden. Bedrijven die dat doen, weten dat hun bedrijfsmodellen op een bepaald moment achterhaald zullen zijn en gaan na hoe dat kan gebeuren en wat ze eraan kunnen doen. Ze begrijpen dat verandering vaak ontstaat in de marge, bij start-ups of uitdagers die geen andere keuze hebben dan in te gaan tegen het model van de gevestigde waarden. Door zich af te vragen welke gevolgen zo'n nieuwe technologie voor hun zakenmodel kan hebben, kunnen bedrijven zich wapenen. Ze kunnen de innovatie kopiëren, kopen of zich ertegen te beschermen. Zo nam de Franse brilglazen- en lenzenproducent Essilor in 1995 Gentex over, waardoor de onderneming toegang kreeg tot digitale productietechnologieën. Essilor had die nieuwe ontwikkelingen enkele jaren eerder geïdentificeerd als een belangrijke strategische bedreiging. Feedback is het mechanisme waarmee een systeem veranderingen detecteert in de omgeving en die gebruikt om het ecosysteem te verbeteren. In de natuur vormen mutatie en natuurlijke selectie - de verscheidenheid, de selectie en de verspreiding van genen die bijdragen aan voortplantingssucces - een autonoom proces. In de bedrijven kunnen managers de verscheidenheid, de selectie en de verspreiding van innovaties stimuleren. Cruciaal daarbij is dat leiders op de werkvloer zoeken naar innovaties die de onderneming robuuster kunnen maken. De Indiase IT-leverancier Tata Consultancy Services (TCS) werkt in een sector waarin zowel de technologie als de manier waarop de grote ondernemingen er gebruik van maken, onvoorspelbaar is. TCS verkent nieuwe mogelijkheden door vele kleine ballonnetjes op te laten en er op basis van de feedback van de markt al dan niet verder op in te gaan. Die strategie wordt mogelijk gemaakt door zware investeringen in analytische capaciteiten en kennisbeheer. Successen worden gepromoot in de organisatie. In de samenleving vereisen complexe adaptieve systemen samenwerking om robuust te zijn. Nobelprijswinnares Elinor Ostrom bestudeerde situaties waarin gebruikers van een gezamenlijke hulpbron, bijvoorbeeld een visserijecosysteem, vermijden dat het ecosysteem worden overbenut, wat negatieve gevolgen heeft voor alle betrokkenen. Haar bevinding was dat vertrouwen ertoe leidt dat mensen zichzelf organiseren met het oog op duurzaamheid. Het is wel belangrijk dat er onder meer genoeg leiderschap en kennis is. Het Deense farmabedrijf Novo Nordisk benadert op die manier nieuwe markten. De onderneming richtte eind jaren negentig een Chinese dochter op, lang voor er in dat land een bewustzijn was van de aangewezen behandelingswijze voor diabetes. Novo Nordisk bouwde relaties op met andere partijen in de diabeteszorg, verzorgde meer dan 200.000 opleidingssessies voor artsen en richtte steungroepen op om zich te positioneren als meer dan een verstrekker van insuline. Het toonde zijn betrokkenheid aan door productiesites en een onderzoek- en ontwikkelingscentrum te bouwen in China. Die inspanningen zorgden niet alleen voor de ontwikkeling van de markt, ze creëerden ook vertrouwen tussen de onderneming en andere belanghebbenden. Novo Nordisk heeft nu 60 procent in handen van China's enorme markt voor insuline. Martin Reeves, Simon Levin en Daichi Ueda c Harvard Business Review/NYT SyndicateHet ontbreken van fouten is vaak een duidelijke indicatie van gemiste kansen. Verandering ontstaat vaak in de marge, bij start-ups of uitdagers die geen andere keuze hebben dan in te gaan tegen het model van de gevestigde waarden.