Als een arrogante huppeldepup. Zo ga ik een dag door het leven. Het is mijn 'haakje' tijdens het seminarie 'MBA in één dag'. Nadat hij in ware Hollywoodstijl het podium heeft betreden, belooft organisator en presentator Ben Tiggelaar de meer dan duizend deelnemers de komende acht uur een samenvatting van de meest bruikbare stellingen van belangrijke managementgoeroes. "Hou een doel voor ogen, dan haal je meer uit de adviezen", voegt hij eraan toe. Ik luister sceptisch en ben daarmee wellicht niet de enige. Denkt de Nederlander ons echt te kunnen overtuigen met showelementen? Maar aan het einde moet ik toegeven dat het seminarie onderhoudender was dan ik had durven te hopen, al werkten veel van de geponeerde managementstellingen eerder bevestigend.
...

Als een arrogante huppeldepup. Zo ga ik een dag door het leven. Het is mijn 'haakje' tijdens het seminarie 'MBA in één dag'. Nadat hij in ware Hollywoodstijl het podium heeft betreden, belooft organisator en presentator Ben Tiggelaar de meer dan duizend deelnemers de komende acht uur een samenvatting van de meest bruikbare stellingen van belangrijke managementgoeroes. "Hou een doel voor ogen, dan haal je meer uit de adviezen", voegt hij eraan toe. Ik luister sceptisch en ben daarmee wellicht niet de enige. Denkt de Nederlander ons echt te kunnen overtuigen met showelementen? Maar aan het einde moet ik toegeven dat het seminarie onderhoudender was dan ik had durven te hopen, al werkten veel van de geponeerde managementstellingen eerder bevestigend. Bij wijze van oefening moeten de aanwezigen met hun doel in het achterhoofd een opvallend kenmerk of een anekdote op hun badge schrijven. Tiggelaar geeft het voorbeeld van de man die schreef dat hij daadkrachtig was omdat hij zijn echtgenote twee uur nadat hij haar had leren kennen op het vliegtuig al ten huwelijk vroeg, uit vrees de vrouw van zijn leven anders nooit meer weer te zien. Drie minuten krijgen we om ook zoiets leuks te verzinnen. Ik kom niet verder dan uiterlijke kenmerken. Confronterend, en de cursus moet nog beginnen. Gelukkig vindt mijn buurvrouw, en met haar de helft van de cursisten, ook geen 'haakje'. "Zo'n opdracht kreeg ik nog nooit", fluistert ze. Ondertussen bedenk ik dat mijn baas me de dag voordien lachend een 'arrogante huppeldepup' noemde. Ik laat me overhalen de rest van de dag zelfspottend door te brengen. "De haakjes helpen je te onthouden wie je sprak tijdens de pauzes", vertelt Tiggelaar, die waarschijnlijk beseft dat zijn seminarie net zo goed een netwerkevent is. Maar voor het zover is: studeren. Of beter gezegd: opslorpen zoveel je kunt, want het tempo ligt hoog. De eerste managementgoeroe die de revue passeert in het blok 'leiderschap', is Peter Drucker. Hij kwam in 1954 vernieuwend uit de hoek toen hij verdedigde dat managen moet gebeuren aan de hand van duidelijke, meetbare doelstellingen en dat het belangrijk is medewerkers in zekere mate vrij te laten. "Soms lijkt het op het intrappen van open deuren", waarschuwde Tiggelaar vooraf. Druckers stelling dat organisaties ook een sociale verantwoordelijkheid hebben, illustreert Tiggelaar met een tabel: het bruto nationaal product van alle landen, vergeleken met de omzet van bedrijven. De omzet van Exxon Mobil was in 2005 met 339,9 miljard dollar bijvoorbeeld hoger dan het bnp van Oostenrijk. Fortis prijkt met een omzet van 51,1 miljard dollar - ABN AMRO inbegrepen - als eerste Belgische bedrijf op plaats 57. Studio 100 staat op plaats 179 met een omzet van 110 miljoen dollar, net voor de eilandengroep Kiribas. De sociale verantwoordelijkheid wordt plots heel duidelijk. Ter inleiding van de theorieën van Stephen Covey krijgt de zaal diens kompasoefening voorgeschoteld: de ogen sluiten en het noorden aanwijzen. De dieper liggende les? Hoe je wijst, maakt niet uit. Zolang je maar in de juiste richting wijst. In een film zien we Covey even later vertellen hoe hij zich niet altijd hield aan wat hij noemt 'de wet van de boerderij'. Het tijdrovende zaaien, ploegen en oogsten, is volgens Covey ook van toepassing op relaties, in bedrijven of zoals in zijn eigen voorbeeld op school. Het hield Covey niet tegen om in zijn boek 'The 7 Habits of Highly Effective People' het volgende advies te formuleren: 'Realiseer dat je zelf in staat bent om je leven vorm te geven'. Hij deelt het leven op in een cirkel van betrokkenheid en een cirkel van invloed. Op de gebeurtenissen in de cirkel van betrokkenheid heb je zelden invloed, denk aan filevorming. De idee is dat hoe meer tijd je spendeert in de cirkel van invloed, hoe meer invloed je krijgt. Tiggelaars opdracht: probeer een hele dag in de cirkel van invloed te vertoeven. Dat ben ik een kwartier later alweer vergeten. Coveys tweede advies luidt: 'Begin met het einde voor ogen'. "Denk na over wat je wilt dat mensen over je zeggen op je begrafenis", vertaalt Tiggelaar. "Je zult andere keuzes maken. Niemand wenst op zijn sterfbed dat hij meer tijd op kantoor had gespendeerd." Ook het gedachtegoed van de managementgoeroes Robert Quinn en Jim Collins wordt snel toegelicht, maar dan is het tijd voor een gesprek met een van de eerste leidinggevenden die trots werden aangekondigd. De Nederlander Duco Sickinghe, CEO van Telenet, praat over de verschillen in leidinggeven in België en Nederland en in een klein of groot bedrijf, al zijn die er volgens hem amper. Vooral de praktische tips die Sickinghe aan het einde van zijn praatje meegeeft, passen in een 'MBA in één dag'. Vooreerst moet een topmanager door het bos de bomen nog zien en proberen zijn bedrijf te kennen. Daarnaast moet hij de waarden en normen aangeven en absoluut weten wie zijn klanten zijn. Open deuren? Oordeelt u zelf. Ik heb een tentamen in twee minuten voor de boeg. Tiggelaar polst bij enkelen naar wat zij de kern van het net besproken blok vonden, wat ze ermee willen doen in hun werkomgeving en welke de meest praktische tips zijn. Menige deelnemer zakt weg in zijn stoel. In het blok 'organisatie' wordt onder andere de theorie van Michael Hammer toegelicht. Om zijn ideeën te illustreren, vraagt Tiggelaar de namen van vijf collega's te noteren en die te sorteren over de categorieën 'directe dienstverlening aan de klant', 'absoluut noodzakelijk voor het bovengenoemde werk' en 'overig werk', dat eigenlijk overbodig is. Opvallend veel deelnemers catalogeren zichzelf als overbodig. Niet echt verwonderlijk, want volgens Tiggelaar verleent meestal niet meer dan tien procent van de medewerkers direct diensten aan klanten. Hammer bedacht zijn 're-engineering' dus niet in het ijle. De belangrijkste kenmerken van re-engineering? Meerdere banen combineren tot één, het werk op de meest logische plaats laten doen en minder controleren en overleggen. Kortom, begin regelmatig weer met een leeg vel papier. Bij de bespreking van 'In Search of Excellence' van Tom Peters en Bob Waterman valt op dat slechts enkelen in het publiek vinden dat ze in een excellent bedrijf werken. Zouden de personeelsleden van De Persgroep er net zo over denken? Hun topman Christian Van Thillo volgde de lange versie van de MBA-opleiding. De beste investering van zijn leven, vertelt hij. Hij leerde er veel van fouten die in de praktijk al waren gemaakt. Zijn tip voor strategievorming is dat je ook kan beslissen wat je níet zal doen. Daarmee zorgt hij voor een naadloze overgang naar het derde deel van de cursus, dat 'bedrijfsstrategie' behandelt. Al benadrukt Tiggelaar dat je je als persoon ook uniek kan maken, bijvoorbeeld door ... een haakje. Voor bedrijven zijn er volgens de managementgoeroe Michael Porter drie basisstrategieën: kostenleiderschap, differentiatie door een onderscheidende propositie, en focus door een onderscheiden doelgroep. "Maak met een A4 een papieren vliegtuig dat gebaseerd is op een van deze strategieën", zegt Tiggelaar. Medestudenten verbazen met een vliegtuig dat je op basis van bijhorende instructies zelf in elkaar moet knutselen, een cruisevliegtuig en een vliegtuig voor invaliden. Alle creaties vliegen even later met Tiggelaars toestemming richting het podium. Het is belangrijk dat een manager het kind in zich nooit verliest. Toegegeven, dat is een eigen conclusie. Een van de conclusies van Philip Kotler, al ruim 35 jaar de bestverkochte marketingauteur, is dat innovators - consumenten die je product als eerste aanschaffen - nog geen sociaal bewijs zijn voor het welslagen van je uitvinding. De rechtstreekse videoverbinding met de meester is een van de hoogtepunten van de dag. Kotler weet daarin meermaals zijn nieuwste boek op humoristische wijze aan te prijzen, maar waarschuwt ook voor de meest voorkomende fout: je steeds veranderende klant uit het oog verliezen. Als belangrijkste te volgen trends haalt hij dan ook 'the emotional and spiritual understanding of customers' aan, naast e-marketing en mond-tot-mondreclame. Persoonlijk voel ik me meer verwant met Henry Mintzberg. Hij stelt dat managers geen bedachtzame plannenmakers zijn, ook vaste werkzaamheden moeten verrichten, geen behoefte hebben aan gestructureerde informatie - maar veeleer aan roddels - en dat management bovendien geen wetenschap of vak is. 'Uitvoering' dan, met de ideeën van Robert Kaplan en David Norton. Zij onderscheiden daarvoor vier perspectieven: financiën, of hoe ziet de aandeelhouder ons; afnemers, of hoe zien de klanten ons; interne processen, of wat moeten we doen om onze beloftes waar te maken; en leren & groeien, of wat moeten we ontwikkelen aan kennis en vermogen om morgen succesvol te zijn. Bij elk perspectief horen vier vragen: wat zijn je doelstellingen, wat ga je meten om te weten of je die haalt, wat zijn de scores die je in deze meting hoopt te behalen en wat doe je om die te behalen? Het verbaast niet dat Tiggelaar de MBA'ers in wording vraagt dit schema voor zichzelf in te vullen. De beperkingstheorie van Eli Goldratt is de laatste die Tiggelaar uit de doeken doet, voor hij na een kort interview met Karel Van Eetvelt, gedelegeerd bestuurder van Unizo, afscheid neemt van zijn publiek. Het probleem dat Goldratt opwerpt, is dat managers kijken naar lokale prestaties in plaats van naar de doorvoer - het genereren van geld door het verkopen van producten - van het systeem in het geheel. Die doorvoer wordt tenslotte maar beperkt door één zwakke schakel, de zogeheten bottleneck, en daarop moet de focus liggen. Bevestigen lijkt ook hier belangrijker dan vernieuwend uit de hoek komen. De badge met mijn haakje kan ik nu wisselen voor cd's waarop de ideeën van tien managementgoeroes op een rij worden gezet. Mediageil ben ik niet, maar wie weet word ik in Tiggelaars volgende show - of seminarie zo u wilt - vernoemd als een arrogante huppeldepup. U kunt het nagaan op 19 november 2008 in het Kursaal van Oostende, waar die in samenwerking met ons zustermagazine Bizz plaatsvindt. (T) Door Sjoukje Smedts