Een joint venture bestaat uit twee of meer bedrijven die een nieuwe onderneming oprichten om een nieuw product of dienst te ontwikkelen, schaalvoordeel te creëren of een voet aan de grond te krijgen op een buitenlandse markt. Anders dan bij een 'gewone' contractuele samenwerkingsovereenkomst worden de betrokken partijen aandeelhouder van het nieuwe bedrijf en investeren ze er een deel van hun eigen vermogen in. "De joint venture wordt een bedrijf op zich, met een eigen management en een raad van bestuur, zegt Kristof Stouthuysen, Associate Professor aan Vlerick Business School. "Maar tegelijk is het ook weer geen onafhankelijk bedrijf en is er geen volledige integratie, zoals bij een overname of een fusie. Precies dat maakt een joint venture zo complex."
...

Een joint venture bestaat uit twee of meer bedrijven die een nieuwe onderneming oprichten om een nieuw product of dienst te ontwikkelen, schaalvoordeel te creëren of een voet aan de grond te krijgen op een buitenlandse markt. Anders dan bij een 'gewone' contractuele samenwerkingsovereenkomst worden de betrokken partijen aandeelhouder van het nieuwe bedrijf en investeren ze er een deel van hun eigen vermogen in. "De joint venture wordt een bedrijf op zich, met een eigen management en een raad van bestuur, zegt Kristof Stouthuysen, Associate Professor aan Vlerick Business School. "Maar tegelijk is het ook weer geen onafhankelijk bedrijf en is er geen volledige integratie, zoals bij een overname of een fusie. Precies dat maakt een joint venture zo complex." De joint venture blijft populair. Er zijn de voorbije tien jaar meer dan 1500 joint ventures afgesloten, en dat aantal blijft stijgen. Nochtans mislukt 40 tot 60 procent van de joint ventures. Zo stapte Resilux eerder dit jaar na een lange saga uit zijn joint venture Aerolux (zie kader De les van Resilux). Het verbaast Stouthuysen niet. "Bij een overname integreer je een bedrijf volledig in je eigen firma. Dan is er geen discussie over welke systemen worden toegepast in het personeels- en verloningsbeleid en de IT. Bij een joint venture blijft dat een moeilijke oefening." Er speelt volgens Stouthuysen ook een psychologische factor mee. "Een joint venture blijft een extern samenwerkingsverband, waardoor er altijd een risico op opportunistisch gedrag is, bijvoorbeeld een van de partners die strategische informatie misbruikt in zijn eigen voordeel. Ook cultuurverschillen kunnen een pijnpunt zijn." Toch gelooft Stouthuysen in het potentieel van joint ventures. "Er zijn succesvolle voorbeelden, zoals dat van Philips en Sara Lee voor Senseo. Of dat van Jan De Nul Group en het Nederlandse Koninklijke Boskalis Westminster, dat goed is voor een contract ter waarde van 250 miljoen euro voor baggerwerkzaamheden in de haven van Mumbai. Nog een mooi voorbeeld is CR Snow, de joint venture van SABMiller en China Resources Beer. Die hield 22 jaar stand en gaf de Londense brouwer de kans groot te worden in China." We geven vijf tips voor een succesvolle joint venture. "Je kunt een joint venture vergelijken met een huwelijk. Het begint vaak met liefde op het eerste gezicht, maar toch is het interessant dan al na te denken over wat je zou doen als het misgaat en dat in een huwelijkscontract te gieten", zegt Kristof Stouthuysen. "Hetzelfde geldt voor een joint venture. Maak van in het begin duidelijke afspraken over een exitstrategie." Wie kan waarop aanspraak maken op de ingebrachte kennis en technologie? Wat zijn de financiële gevolgen voor beide partijen? "Vergeet ook niet rekening te houden met de 'relationele' risico's", zegt Stouthuysen. "Hoe goed een partnership ook loopt, soms spelen bij de moederbedrijven belangen die niet stroken met die van de joint venture. Die relatierisico's kan je verkleinen door in je contract sancties te koppelen aan opportunistisch gedrag, of door de verplichting op te nemen transparant te communiceren tussen de joint venture en de moederbedrijven." Van onderhandelingen rond een joint venture wordt weleens beweerd dat ze drie tot zes keer zo lang duren als die bij fusies of overnames. Dat is volgens de Vlerick-prof nergens voor nodig. "Net als bij overnames en fusies, raad ik aan niet te hard van stapel te lopen. Neem de tijd om de strategische belangen van de partners op elkaar af te stemmen en concrete doelstellingen - financiële en niet-financiële - voor de eerste jaren te identificeren. Probeer ook de juridische context in kaart te brengen." Al mogen de onderhandelingen ook weer niet te lang aanslepen omdat samenwerken tegen dan misschien achterhaald is door veranderingen op de markt. "Ik vind dat te veel tijd en energie gaan naar de onderhandeling over het contract en te weinig naar het uitvoeren ervan", zegt Stouthuysen. "Je ziet dat ook aan het aantal medewerkers dat wordt ingezet. Een bataljon mensen is betrokken bij de contractonderhandelingen, maar zodra die afgerond zijn, loopt het aantal mensen sterk terug. Terwijl zeker de eerste 100 dagen cruciaal zijn. Dan moeten de belangrijke beslissingen worden genomen, de juiste mensen aangewezen en de langetermijnvisie vastgelegd. Op dat moment heb je een voldoende groot projectteam nodig, met ervaren mensen. Een joint venture, daar moet je je beste mensen opzetten. Nu zie je nog te vaak dat het een elegante manier is om minder goed presterende managers op een zijspoor te zetten." "Ook bij een huwelijk kan je familie en schoonfamilie niet wegcijferen", zegt Stouthuysen. "Maar als die zich te veel bemoeien, gaat het mis." In welke mate mag je toelaten dat de invloed van de moederbedrijven doorsijpelt in het partnership? "Alles wat te maken heeft met de strategische doelstellingen van de joint venture, wordt grotendeels bepaald door de moederbedrijven. Welk kapitaal stellen we ter beschikking? Welke doelstellingen willen we bereiken en op welke termijn? Willen we op korte termijn cashen, of liever eerst marktaandeel veroveren? Het aanwerven van personeel, wie wat doet, de dagelijkse opvolging, de prijszetting, dat soort dingen, moet dan weer allemaal in handen blijven van het management van de joint venture. Die moet genoeg entrepreneurship kunnen ontwikkelen om er een succes van te maken." "Vertrouwen is belangrijk, maar je kunt het niet in contracten gieten. Het moet groeien en je moet het afdwingen met goede prestaties, zoals projecten die lukken of door de eerste, desnoods kleine successen. Als alles in de pijplijn blijft zitten zonder dat er iets concreets uitkomt, slinkt het vertrouwen. Kennen bedrijven elkaar omdat ze al eerder samen zaken hebben gedaan, dan maakt dat de situatie makkelijker. Vaak wordt vooraf gekeken naar de financiële slagkracht van de potentiële partner. Die audit kan ook worden uitgebreid naar andere domeinen, zoals de bedrijfscultuur. Vooral multinationals zijn geneigd op zoek te gaan naar partners die dezelfde waarden delen als garantie voor het ontwikkelen van een vertrouwensband." Karin Eeckhout, fotografie Franky Verdickt"Hoe goed een partnership ook loopt, soms spelen bij de moederbedrijven belangen die niet stroken met die van de joint venture"- Kristof Stouthuysen, Vlerick Business School