De tachtig wereldwijd verspreide filialen van de Puratos Group, de op het Nederlandse CSM na grootste aanbieder van halffabricaten voor de bakkerij en patisserie, draaien een geconsolideerde omzet van ongeveer een miljard euro. Toch mag Puratos zich negentig jaar na de oprichting nog steeds een familiebedrijf noemen. Om dat in de toekomst ook zo te houden, stelden de Belgische aandeelhouders (zie kader Van bedienden tot eigenaars) in 2005 een fami-liecharter op. Stilaan krijgt dat ook van de internationale familiale aandeelhouders bijval. "Ik zou niet durven te zeggen dat de familiale opvolging anders niet zou zijn verzekerd, maar een charter formaliseert alles toch een beetje", vindt Eddy Van Belle, voorzitter van de raad van bestuur. "We beseften dat de meeste familiebedrijven zo'n charter hadden. We concludeerden dat het tijd werd dat ook wij daar werk van maakten om de goede relat...

De tachtig wereldwijd verspreide filialen van de Puratos Group, de op het Nederlandse CSM na grootste aanbieder van halffabricaten voor de bakkerij en patisserie, draaien een geconsolideerde omzet van ongeveer een miljard euro. Toch mag Puratos zich negentig jaar na de oprichting nog steeds een familiebedrijf noemen. Om dat in de toekomst ook zo te houden, stelden de Belgische aandeelhouders (zie kader Van bedienden tot eigenaars) in 2005 een fami-liecharter op. Stilaan krijgt dat ook van de internationale familiale aandeelhouders bijval. "Ik zou niet durven te zeggen dat de familiale opvolging anders niet zou zijn verzekerd, maar een charter formaliseert alles toch een beetje", vindt Eddy Van Belle, voorzitter van de raad van bestuur. "We beseften dat de meeste familiebedrijven zo'n charter hadden. We concludeerden dat het tijd werd dat ook wij daar werk van maakten om de goede relaties tussen de generaties en het voortbestaan van het bedrijf te vrijwaren. Je bepaalt de te volgen structuur bij problemen best wanneer het goed gaat, voor de pater familias er niet meer is." Hoe begin je aan zoiets? Je kunt professoren aanspreken of je baseren op een bestaand charter van een collega-bedrijf. De families achter Puratos kozen ervoor om zelf een werkdocument op te stellen. Ook de raad van bestuur kreeg de kans om een bijdrage te leveren. "Onze externe bestuurders hebben ook zitting in andere raden van bestuur en konden ons daarom vertellen hoe het er in andere bedrijven aan toe gaat", legt Van Belle uit. Alle familiale aandeelhouders ondertekenden het uiteindelijke charter, al maakt het hun - en dan vooral de volgende generatie - niet allemaal even gemakkelijk. Van Belle: "In een bedrijf met bijna 6000 werknemers moet je nu eenmaal strenge regels hanteren." Zo moeten familiale opvolgers hun sporen eerst elders verdienen, kunnen ze enkel aanspraak maken op een functie die op het moment van hun instap beschikbaar is en dan nog alleen als ze drietalig zijn en slagen voor de selectieproef. Ook dat de aandeelhouders ervoor moeten zorgen dat het bedrijf binnen de families blijft voorbestaan, staat in het familiecharter beschreven. Net zoals het bedrijf en niet de persoonlijke belangen voorrang moeten krijgen. "We hebben nog niets aan het charter moeten toevoegen", zegt Van Belle. Hij hoefde het document alleen nog maar boven te halen als basis voor een brochure over de cultuur en ethiek van Puratos. Toch had het familiecharter al een economische weerslag. Een betere sfeer zet namelijk aan tot beter presteren. "Om het charter op te stellen waren we wel verplicht om veel te bespreken en tot een consensus te komen", licht Van Belle toe. "Het verhinderde dat de aandeelhouders uit elkaar zouden groeien. Het opende ook veel ogen. Wie aandeelhouder is heeft meer plichten dan rechten. Dat vergeten sommigen soms." "Je mag als familie niet bang zijn voor deugdelijk bestuur, ook niet als dat betekent dat je een extern management moet aantrekken. Anders blijf je klein", meent Van Belle. "Als tweede generatie beseften wij bijvoorbeeld dat we een CFO en hr-manager van buitenaf nodig hadden om te groeien." Ondanks de crisis voorziet Van Belle binnen vijf jaar een verdubbeling van de groepsomzet. Die wordt gedraaid door de units bakkerij, patisserie en chocolade - waartoe het merk Belcolade behoort. De voedingssector is volgens Van Belle namelijk crisisbestendiger, zeker voor bedrijven die zoals Puratos basisproducten leveren. Mensen moeten tenslotte blijven eten. Puratos merkt bij bepaalde klanten momenteel wel een daling in de verkoop van de kleinere luxeproducten zoals ontbijtkoeken en een stabilisatie van het patisseriesegment. Tegelijkertijd stijgt de verkoop van brood en chocolade. "Consumenten vervangen misschien hun croissants door brood, maar blijven wel vieren met patisserie of chocolade", verklaart Van Belle. "In het verleden konden we de omzet trouwens ook al verdubbelen in zo'n tijd-spanne. We moeten wel, want het is belangrijk dat we even groot zijn als onze concurrenten. Anders hebben we onvoldoende middelen om werknemers aan te trekken en om het nodige onderzoek te doen naar nieuwe producten. Met me too-producten verdienen we niet voldoende." Waar Puratos wel mee kampt, is de devaluatie van buitenlandse munten, zoals de roebel en het pond. Dat tast de cijfers van de groep - Puratos consolideert in euro - aan. "We willen ons wel indekken tegen koerswijzigingen, maar dat kan slechts voor een beperkte tijd. We proberen ons dus aan te passen, bijvoorbeeld door het wijzigen van onze prijszetting", besluit Van Belle." (T) Door Sjoukje Smedts/Foto's: Dann