Een handvol plannen

Met Sabena gaat het nog steeds niet goed. Kan het tij worden gekeerd ? We vroegen het aan Paul Reutlinger, de man die met kennis van zaken, vaderlijk charisma en Zwitserse discipline schippert tussen aandeelhouders op zoek naar rentabiliteit, Belgen en hun nationaliteitsgevoel, vakbonden met sociale eisen en concurrenten op de loer. Een eerste stand van zaken na zes maand beleid. Exclusief.

Het lijkt Paul Reutlinger best te bevallen in zijn lichtrijke kantoor in het Sabena House in Zaventem. “Het is de tweede keer in mijn carrière dat ik een luchthavenkantoor heb,” vertelt de 53-jarige Zwitser, die sinds begin maart de leiding heeft over Sabena. “Ik kijk uit op de tarmac, welke vliegtuigen opstijgen en landen. Ik hou daarvan het geeft mij voeling met het product.”

Voeling met “zijn” luchtvaartmaatschappij en haar concurrenten is niet overbodig, want Sabena is nog steeds ziek. Getuige daarvan een opmerkelijke publicatie in het Belgisch Staatsblad van 13 juli jongstleden. Daarin laten enkele belangrijke geldschieters van Sabena nv met name The Chase Manhattan Bank, The Norinchukin Bank-London Branch, The Yasuda Trust and Banking Company Ltd, The Bank of Nova Scotia en The Arab Bank Plc Paris weten dat ze bepaalde kredieten en leningen hebben toegekend op basis van afgesloten overeenkomsten van deelname in het kapitaal van Sabena. Tot 25 juli ’95 ging het over het akkoord tussen Air France en de Belgische staat, en daarna over dat tussen Swissair en de Belgische staat. Het kwintet laat ook noteren dat zijn kredieten de toestand van de thesaurie van Sabena aanzienlijk versterkt hebben én dat ze het recht hebben hun kredietovereenkomsten terug in te trekken en de terugbetaling van de schulden te eisen in het geval bovengemelde deelnemingen in het kapitaal niet meer geldig zouden zijn. Er is een dito publicatie in naam van Nova Scotia Term Loan Facility en Merrill Lynch voor hun kredietverlening aan Sabena Interservice Center nv, het coördinatiecentrum van Sabena. Anders gesteld : ondanks alle kwijtscheldingen van schulden uit het verleden en kapitaalinjecties door de staat (alles samen goed voor 65,4 miljard frank berekende de Europese Commissie), ondanks het reeds vijfjarig beleid van management aangetrokken uit de privé-sector, geniet Sabena zelf géén vertrouwen van de internationale financiële wereld. Daarvoor is Swissair nodig.

Niet dat de Zwitserse luchtvaartmaatschappij, voor 49,5 % aandeelhouder sinds mei ’95, gelukkig is met de gang van zaken bij Sabena. Getuige daarvan de commentaar van Swissair bij zijn halfjaarlijks resultaat : dat het slechte financieel resultaat van Sabena haar parten speelt.

Hoeveel het verlies bedraagt, wil Paul Reutlinger onder geen beding kwijt. Eén vergelijking mag wel naar de buitenwereld toe. Tijdens de eerste zes maanden van ’95 vervoerde onze seminationale luchtvaartmaatschappij 2.365.377 passagiers, in de vergelijkbare periode dit jaar 2.390.557. Dit is een vooruitgang met… 1 %, terwijl de markt met 6 % is gegroeid en Sabena de eerste zes maanden van 1995 een vooruitgang van 17 % kon noteren. Weliswaar werden in juli 4,3 % meer passagiers dan in juli ’95 heen en weer gevlogen, in augustus 5,3 % meer dan in augustus ’95. Hier zit Sabena zowat op hetzelfde niveau als het gemiddelde van de leden van de Association of European Airlines ( AEA).

Er zijn redenen te over voor het slabakken. Zegt Paul Reutlinger : “We voelen nog steeds het effect van de stakingen begin dit jaar, de passagier heeft het vertrouwen in Sabena niet volledig herwonnen ik krijg brieven waarin wordt gevraagd of ik het vertrek van die en die vlucht persoonlijk kan garanderen. We weten dit ook uit marktonderzoek, uit contacten met touroperators en reisagentschappen en uit de evolutie van de corporate accounts. Daarnaast is er de agressieve prijzenpolitiek, de afwezigheid van groeimarkten en de zwakke economie.”

Laatste, en misschien grootste, boosdoener, is de toegenomen concurrentie. Zo moet Sabena haar alleenheerschappij op West-Afrika nu delen met Air France en enkele charters, op Tel Aviv met EBA. Lufthansa heeft extra vluchten vanuit Zaventem ingelegd op Berlijn en Frankfurt, Alitalia op Rome, Iberia op Madrid. Dan is er natuurlijk Virgin Express, op Nice, Rome, Milaan, Barcelona, Madrid, Wenen en Kopenhagen. “Maar,” stelt Reutlinger nuchter, de armen omhoogslaand, “zuchten en klagen zal aan de situatie niets veranderen. Hoe meer we naar een gedereguleerde markt evolueren, hoe meer het spel van vraag en aanbod overneemt. De prijs gaat een overwegende rol spelen in het beslissingsproces van de passagier. Daarom moeten de kosten dringend worden beheerst.”

CEINTUUR.

Reutlinger, die zijn loopbaan bij Swissair startte in ’59, berekende dat, om Sabena slagvaardig in de lucht te hebben tegen ’98, 4,7 miljard frank moet worden bespaard, tegen 1999 5,6 miljard en tegen het jaar 2000 6,7 miljard frank.

Verfrissend in zijn Horizon 98-plan is het feit dat het personeel niet de meerderheid daarvan moet ophoesten (zie tabel). Het management heeft de opdracht 57 %, of 2,7 miljard frank afslankingen te vinden én te realizeren, verdeeld over de diverse activiteiten van Sabena. De luchtvaartmaatschappij zelf moet de bulk, namelijk 1,75 miljard frank, bijeenrapen. Het sociale luik tekent voor 43 % van de besparingen, in waarde 2 miljard frank. Hiervoor kan gekozen worden tussen ofwel een loonsvermindering van 12 %, ofwel andere arbeidsvoorwaarden, ofwel een vermindering van het personeel met 1270 voltijdse eenheden. Waarschijnlijker is een mix van deze drie elementen.

Net voor het ter perse gaan van dit artikel wist Sabena te melden dat er een akkoord is gesloten met de vakbonden, waarbij brugpensioen op 52 jaar mogelijk wordt, en er maatregelen voorzien worden inzake onder andere vrijwillig vertrek, deeltijdse arbeid en loopbaanonderbreking. Er wordt verder onderhandeld over de aanpassing van de arbeidsorganisatie. Tegen 31 oktober moet er een definitief en volledig akkoord zijn.

De Zwitserse CEO van Sabena lijkt te gaan slagen waar zijn voorganger Pierre Godfroid gestruikeld is. Reutlinger : “De onderhandelingen met de vakbonden zijn van meetaf aan mijn prioriteit geweest, want we kunnen het vertrouwen van de passagier niet terug winnen zolang er een potentieel tot sociale onrust bestaat. Per definitie kunnen de directie en de vakbonden niet dezelfde standpunten hebben, maar ik vind dat de syndicaten een constructieve positie innemen.”

De vakbonden hebben duidelijk meer sympathie voor het vaderlijk charisma en de rustige autoriteit van Paul Reutlinger die van Georges, zijn chauffeur, en van Sonja, zijn secretaresse, verwacht dat ze uitsluitend Vlaams spreken met hem dan voor de autoritaire trekjes van Godfroid.

VIJFMAAL ZEVEN.

Om de luchtvaartmaatschappij weer op de juiste route te brengen, heeft de Sabena-topman vijf objectieven gesteld. “Ik ben een simpel man,” vertelt hij met de nodige zin voor humor, “daarom gebruik ik een eenvoudig symbool : de hand. Aan elke vinger hangt een sleutelobjectief. In elk objectief, zoals overigens in onze nieuwe promotietarieven, komt het nummer zeven voor. Waarom zeven ? Het is een geluksnummer.”

Zo moet de bezettingsgraad naar 57 % op het Europese netwerk, naar 67 % op de intercontinentale vluchten. “Intercontinentaal is er geen probleem,” stelt Reutlinger. “In Europa daarentegen moeten we meer volume halen.” Waar Sabena in ’95 nog een bezetting van 53,5 % van de zetels haalde bij een AEA-gemiddelde van 61,3 % wordt voor dit jaar nauwelijks 52 % gehaald. Volgens een goed ingelichte bron zou zelfs amper 50 % worden verwacht. Of 7 % onder de break-evenbezetting. Reutlinger : “In de hoop het volume op te trekken, hebben we begin deze maand een zeer agressieve prijzenpolitiek gelanceerd. De eerste reacties zijn positief.”

Toch rijst de vraag of de Europese strategie voor Sabena de juiste keuze is geweest. De hoofdmoot van Sabena’s trafiek (4,5 miljoen passagiers op een totaal van 5 miljoen, in 1995), gebeurt op het Europees netwerk. En precies in Europa dalen zowel het volume als de eenheidsinkomsten van Sabena, omwille van de voortschrijdende deregulering die op 1 april ’97 imperatief en totaal wordt. Antwoordt Paul Reutlinger, een beetje kort : “Sabena is niet, wat sommigen beweren, afgegleden tot een regionale luchtvaartmaatschappij. Sabena heeft een mooi netwerk in Europa en vliegt 22 bestemmingen aan in Afrika. We hebben daar, samen met Swissair, de sterkste aanwezigheid dit is een troef die we zeker moeten uitspelen. Het is wel juist dat de perceptie van Sabena geleden heeft onder die Europese strategie. En daar moeten we corrigerend optreden. Maar ik geloof in de hubstrategie. Zelfs een grote luchtvaartmaatschappij kan niet leven van zijn thuismarkt, niet KLM, niet Air France, niet Lufthansa, niet British Airways. En zeker Sabena niet. Eén van de redenen van onze Europese hubstrategie is het voeden op het Europese netwerk, maar ook op ons lange-afstandsnet.”

Met uitzondering van Afrika kan Sabena niet echt spreken van een lange-afstands netwerk. Eén van de eerste taken van Godfroid in ’91 was het schrappen van bestemmingen als Bombay, Bangkok, Atlanta, Toronto, Montréal. En de samenwerking met Air France heeft het lange-afstandsnet van Sabena vooral windeieren gelegd. “Het lange-afstandsnet is een zwak punt,” bevestigt Reutlinger. “We proberen het aantal transatlantische bestemmingen uit te breiden. Dat hoeft niet noodzakelijk met ons eigen materieel, wél met onze aanwezigheid. Op code share-basis hebben we nu met Delta Air Lines tien extra bestemmingen naar de VS en met Swissair volgen deze winter wellicht enkele vluchten naar het Verre Oosten.”

BUSINESS CLASS.

De bedoeling van Horizon ’98 is Sabena uit de rode cijfers te halen. “De aandeelhouders, zowel de Belgische staat als Swissair, hebben ons duidelijke financiële objectieven opgelegd,” dixit Paul Reutlinger. Over het niet bereiken van een rendabele horizon in ’98 wil Reutlinger niet praten. “Ik weiger zelfs om daaraan te denken. We moeten het doen.”

De bezettingsgraad moet hoger, de kost per aangeboden ton kilometer ( ATK) lager, van 32 frank per ATK nu naar 27 ATK in ’98. Zo moet tegelijkertijd, om de eenheidsinkomsten te verhogen, het aantal business class-passagiers naar 37 %. In ’94 was hun aandeel 32,4 %, in ’95 32,7 %.

Paul Reutlinger : “We willen ons blijven positioneren als luchtvaartmaatschappij voor de zakenman/vrouw. De meeste trafiek van en naar Brussel bestaat overigens uit een zakenpubliek. Wat Sabena in haar passagiersmix het meeste mist, zijn de vakantiegangers. We pogen die markt nu te bewerken, in samenwerking met de verschillende toeristische diensten en met de diverse touroperators. Een meer gezamenlijke aanpak van Sabena met charterdocher Sobelair lijkt mij hier aangewezen. In de VS bestaat geen onderscheid meer tussen charter- en lijnvluchten, wij moeten dezelfde trend volgen. Ik wil Sobelair als merk behouden maar zie gecombineerde verkoop en marketing, ook in Zwitserland. Sinds deze lente vliegt Sobelair Brussel-Zürich-San Francisco ; 60 tot 70 % van de passagiers zijn Zwitsers. Op 5 oktober start een vlucht Brussel-Zürich-Phuket (Thailand).”

Om de samenwerking tussen Sabena en Sobelair optimaal te laten verkopen, is de Sabena-CEO vanaf 1 september voorzitter van de raad van bestuur van Sobelair. En sinds eind vorige week, na het ontslag van Bernadette Franzi-Van Milders, neemt Paul Reutlinger voorlopig ? ook zelf de leiding van de commerciële directie waar.

STAKEHOLDERS.

Dat de greep van de Zwitsers op Sabena langzaam maar zeker verstevigt, is onmiskenbaar : het aantal Zwitsers in sleutelfuncties bij Sabena beloopt thans een 20-tal. Dat dit de zo broodnodige stroomlijning en professionalisering van Sabena met zich meebrengt, staat als een paal boven water. Deze week verhuizen ook de directie voor de Belux van Austrian Airlines, partner van Swissair, en van Swissair naar het Sabena House.

Maar Reutlinger wil niet te ver gaan. Zo heeft hij twijfels bij een gezamenlijke Swissair-Sabena publiciteitscampagne. “In het buitenland doen we dit wel, maar hier… Ik denk dat het nationaliteitsgevoel van de Belgen niet mag worden onderschat.”

Verwacht hij dat alle Vlamingen, Walen en Brusselaars plots nationalistisch gaan worden indien de catering afdeling van Sabena (omzet 3 miljard frank) wordt verkocht aan Gate Gourmet, de catering-dochter van Swissair (omzet 25 miljard frank) ? Indien de cargo en de technische afdeling onder Swissair gaan opereren ? De onderhoudslijn van de Airbus 310 verliest dagelijks 0,5 miljoen frank aan cash flow. “Je kan geen louter cijfermatige beslissingen treffen als CEO. Je moet niet altijd naar het hoofd luisteren, ook naar de maag. En ik meen dat tussen die twee nog een hart ligt. De discussie gaat verder dan wie de eigenaar is, er zijn ook de stakeholders. Er gaat veel emotionaliteit mee gemoeid.”

Muziek in de oren van alle Belgen, vakbonden incluis. Dé vraag blijft of ook Philippe Brugisser, de nieuwe topman van Swissair, het goed vindt klinken. Brugisser wil geen emotionaliteit, wel een return op zijn investering in Sabena.

CATHY BUYCK

PAUL REUTLINGER (SABENA) Je moet niet altijd naar het hoofd luisteren, ook naar de maag. En ik meen dat tussen die twee nog een hart ligt. Vindt Zürich dat ook ?