Het gesprek start die dinsdagochtend 15 april onder een ongunstig gesternte. Luc Geuten arriveert anderhalf uur te laat. In het 'logistieke knooppunt Vlaanderen' staat die ochtend 230 kilometer file. De CEO van Mitiska maakt vervolgens zijn reputatie helemaal waar. Hij spreekt zelden met de media, maar eens hij een interview toestaat, neemt hij er ruimschoots de tijd voor. In de late namiddag neemt Geuten alweer het vliegtuig naar Roemenië. Op zoek naar vastgoeddeals.
...

Het gesprek start die dinsdagochtend 15 april onder een ongunstig gesternte. Luc Geuten arriveert anderhalf uur te laat. In het 'logistieke knooppunt Vlaanderen' staat die ochtend 230 kilometer file. De CEO van Mitiska maakt vervolgens zijn reputatie helemaal waar. Hij spreekt zelden met de media, maar eens hij een interview toestaat, neemt hij er ruimschoots de tijd voor. In de late namiddag neemt Geuten alweer het vliegtuig naar Roemenië. Op zoek naar vastgoeddeals. De ommekeer bij Mitiska, de participatiemaatschappij en specialist in de detailhandel, is opmerkelijk. Het bedrijf deed de voorbije maanden menige wenkbrauw fronsen. Het bedrijf verkocht zijn historische participaties, zoals de outdoorketen AS Adventure, en de schoenenverkoper Brantano. Daardoor zit Mitiska nu op een berg cash. Wat een verschil met de millenniumjaren, toen Mitiska na een mislukte overname van de Duitse decoratieketen Frick, kreunde onder een berg schulden. Luc Geuten benadrukt overigens graag het belang van zijn directiecomité. Het wordt uitgebreid aan Trends voorgesteld (zie kader : Mitiska's bende van vier). Geuten: "De media spitsen een bedrijf te veel toe op één persoon. Dat is zonde. Men plaatst personen op een voetstuk. De goeroe die alles weet en alles gedaan heeft. Je moet kijken naar de mensen achter de ondernemer. Maar dat verkoopt natuurlijk minder dan de ondernemer die plotseling succes kent." LUC GEUTEN. "Wel, als diezelfde ondernemer ook nog zijn nek breekt, is het nog veel leuker voor de media. Uiteraard hebben we in 2000 een grote fout gemaakt met de overname van de decoratieketen Frick in Duitsland. Het had nooit tegen die voorwaarden mogen gebeuren. We hadden veel voorzichtiger moeten zijn. We hadden beter moeten coachen. Maar de grootste verliezers van die hele operatie waren de referentieaandeelhouders. Na 25 jaar werken, zakte de totale beurskapitalisatie naar tien miljoen euro. We werden toen levend begraven, ook al waren we nog niet dood. Ik slaap vandaag alvast rustiger dan toen." GEUTEN. "Foorkramers zijn nu net het grote voorbeeld. Die mensen werken keihard. Ze zijn bezig van zes uur 's morgens. In- en uitstappen bij bedrijven is geen foorkramersstrategie. Kijk naar wat er met de door ons begeleide bedrijven is gebeurd. Wij vonden het altijd heel belangrijk om te weten wat er op de vloer gebeurt. De ondernemer praat met iemand die zelf tapijt heeft gesneden (Luc Geuten was in 1975 één van de bezielers achter Carpetland, nvdr). Maar die ondernemer is typisch bezig met wat dringend is en belangrijk. Hij heeft geen tijd om zich bezig te houden met wat belangrijk is, maar níét dringend. Dat is waar Mitiska binnenkomt. Wil je groeien in het buitenland? Overnames doen? Kijk eens naar AS Adventure, Brantano. Heytens, Mister Bookmaker, Vanden Borre. Het waren start-ups en het zijn internationale spelers geworden. Ze creëerden tot 15.000 banen. Is het een foorkramersstrategie, dat we die bedrijven geholpen hebben om duidelijk op de kaart te staan?" MICHIEL DETURCK. "We willen belangen nemen voor een bedrag tussen 5 en 25 miljoen euro. Wellicht geen grotere deals meer. Maar we zullen evenmin nog participaties nemen van minder dan 2 miljoen euro. Dat is relatief te klein om te beheren." WILLEM VAN AELTEN. "Er is dus een belangrijk verschil met vroeger. In het verleden hadden we enkele, grotere belangen. De investering van 14 miljoen euro in Cassis Paprika betekent nu echter nog geen 10 % van onze portefeuille." DETURCK. "De omzet van het bedrijf kan best significant groot zijn. We kunnen ook, samen met partners, deals bekijken van 300 miljoen euro. Maar ons deel bedraagt daarbij dan 25 miljoen euro. De rest komt van een andere investeerder, en van de bank. Belangrijk is dat bedrijven in ons een echte partner vinden. Een deel van de aandelen blijft steeds in handen van het management of een coaandeelhouder. Dat differentieert ons van de pure private-equityspeler. Die willen vaak alleen controle." GEUTEN. "Een berg is een relatief begrip." SIGRID HERMANS. "Door investeringen in Cassis en Paprika zakte de berg naar 115 miljoen euro." GEUTEN. "Een bergske ..." DETURCK. "De Koppenberg in de Vlaamse Ardennen! Dat wordt een mooie wedstrijd." GEUTEN. "We laten ons niet onder druk zetten. Dat is een van de fouten uit het verleden, waaruit we geleerd hebben. Rond de eeuwwisseling was de druk om overnames te doen heel groot. Het was ook de periode van de grote glamour: iedereen moest op de beurs zijn. Vandaag gaan we niet zo nodig investeren omdát we cash hebben. Je moet investeren omdat je een goede deal sluit. En dat zit tussen de oren, in het hart én de portefeuille. Je moet vooraf goed je huiswerk maken." DETURCK. "Onze generatie zal zich de volgende tien tot twintig jaar gelukkig prijzen dat ze zwarte sneeuw heeft gezien. We hebben een heleboel dingen moeten afbouwen. Dat maakt ons vandaag extra voorzichtig bij de waardering van een bedrijf." CEDRIC OLBRECHTS. "Wanneer gaan we het geld investeren? Laten we een beetje wachten en voorzichtig zijn. Niets doen is ook een beslissing." LUC GEUTEN. "Tot januari bleef ik vrij optimistisch. Maar nu zien we een zware vertraging. Of dat een recessie wordt? In de Verenigde Staten wel, maar in Europa heb je de fantastische opportuniteit van Midden- en Oost-Europa. Die zijn een trekker voor de economie. Iedereen praat over Brazilië, China en India. Nochtans, het dynamisme in Oost-Europa vergroot onze afzetmarkt. We moeten in West-Europa de angst wegnemen voor jobverlies door Oost-Europa. Als de jobs blijven, is het nu net omdat we het Oost-Europese dynamisme kunnen integreren. En omdat we nu een binnenmarkt van 500 miljoen consumenten hebben." VAN AELTEN. "Algemene statements over een groeivertraging zijn gevaarlijk. We zien verschillen per land en per sector. In Frankrijk gaat het goed. De textiel heeft het nu even moeilijk. De elektronische sector doet het dan weer goed." OLBRECHTS. "Absoluut. AS Adventure blijft een zeer aantrekkelijk bedrijf. Maar de prijzen zijn gezakt. Laten we een kat een kat noemen. We zouden vandaag AS Adventure niet langer tegen dezelfde prijs kunnen verkopen als enkele maanden geleden." (Een eventuele herinstap moest tegen die verkoopprijs gebeuren, nvdr) GEUTEN. "Je kunt nu in bedrijven stappen voor een prijs van vijf tot zeven keer de bedrijfswinst. We zoeken dus elders opportuniteiten." GEUTEN. "Nee, nee. Ik heb hem deze morgen, terwijl ik in de file stond, nog gebeld. Het was een heel vriendschappelijk gesprek. We hebben allebei pijn in het hart. Ook hij heeft zijn baby verkocht. Maar je kunt niet te lang in een bedrijf blijven. Er zijn cycli in het leven. Nieuw bloed, een nieuw elan, kan geen kwaad. Er komt een fase van maturiteit. Instappen is evenwaardig aan uitstappen." GEUTEN. "Het is geen kwestie van opvolging. Het directiecomité is gestructureerd als een partnership. Dit is geen hiërarchie. We vormen een team van amper tien mensen. Dan ben je geen normaal bedrijf. En hoe kom je tot partners? Er zijn maar 24 uren in een dag. Eén persoon kan niet alles doen. " DETURCK. "Er worden hier best pittige discussies gevoerd. We zouden hier niet zitten, als Luc Geuten alleen zou beslissen. Uiteraard is hij ultiem de voorzitter van het directiecomité. Maar we kunnen het niet eens zijn met een beslissing, een totaal andere mening hebben." VAN AELTEN. "We investeren ook zelf mee in de participaties. Het is niet helemaal vergelijkbaar met de private-equitystructuur, en de daar aanwezige excessen. Maar het is evenmin vergelijkbaar met een bediendestatuut. We zitten zelf mee op de blaren, als we een verkeerde investering doen. Maar we plukken ook mee de vruchten, als het lukt." GEUTEN. "Dat is de oude manier van denken. Maar macht moet niet automatisch op eigendom volgen. Ik denk dat je de eigen familie het best dient, als de bes- te mensen aan het roer staan. De familie moet niet denken dat ze noodzakelijk mee moet beslissen. Het is toch beter dat we een stabiel patrimonium overgeven aan onze kinderen, dan een job?" GEUTEN. "Och, dat ga ik nu niet meedelen. We denken wel na over de beursnotering van Mitiska. De strategie is primordiaal. Met welk vehikel we dat doen is secundair." DETURCK. "Het heeft in onze ogen niet zoveel belang, of we al dan niet op de beurs staan. Het belangrijkste is dat wij als investeringsteam kunnen kijken naar bedrijven met de mogelijkheid tot waardecreatie. Vandaag hebben we de middelen om dat te doen. De beursnotering heeft als bijkomend voordeel dat we niet gebrand zijn op een exit uit onze participaties. Dat is het voordeel van de beurs. Je kunt werken voor de langere termijn." GEUTEN. "Wel, kijk, alles kan. Maar we liggen er niet wakker van. Het belangrijkste is de waardecreatie. Als de markt niet erkent waarmee we bezig zijn, dan zullen we de beursnotering moeten bekijken." DETURCK. "Als wij vinden dat de waarde niet tot uiting komt in de beursnotering, dan heb je meer nadelen dan voordelen. Dat is het marktmechanisme. En dat is ook gezond. Maar liggen we daar nu prioritair wakker van? Ik denk het... ( licht aarzelend) niet. We zijn bezig met het kijken naar deals. Daar liggen we wakker van." (T) Door Guido Muelenaer, Wolfgang Riepl/Foto's Wouter Rawoens