Raden van bestuur hebben bijzonder veel omhanden. Gebeurtenissen plannen die nog ver weg schijnen - de opvolging van de CEO bijvoorbeeld - en die geen zichtbare invloed hebben op de dagelijkse bedrijfsresultaten, kan dan ook een verspilling van kostbare tijd lijken. De meeste CEO's dringen er bij het bestuur niet op aan dat er gesproken wordt over wat er moet gebeuren wanneer ze het bedrijf verlaten. En als hun vertrek echt nakend is, is het te laat om kandidaten voor de opvolging grondig voor te bereiden.
...

Raden van bestuur hebben bijzonder veel omhanden. Gebeurtenissen plannen die nog ver weg schijnen - de opvolging van de CEO bijvoorbeeld - en die geen zichtbare invloed hebben op de dagelijkse bedrijfsresultaten, kan dan ook een verspilling van kostbare tijd lijken. De meeste CEO's dringen er bij het bestuur niet op aan dat er gesproken wordt over wat er moet gebeuren wanneer ze het bedrijf verlaten. En als hun vertrek echt nakend is, is het te laat om kandidaten voor de opvolging grondig voor te bereiden. Toch is het kiezen van de volgende CEO een van de belangrijkste beslissingen die een raad van bestuur ooit moet nemen. De keuze van een CEO heeft een enorm effect op de strategie van een onderneming, op de manier waarop die strategie in de praktijk wordt gebracht en dus op de zakelijke en financiële prestaties van de onderneming. Elke onderneming zou een plan klaar moeten hebben om de normale machtsoverdracht te regelen, maar ook om te reageren op noodgevallen zoals ziekte, vroegtijdig overlijden of andere onvoorziene omstandigheden. Toen ik in juni 2000 CEO van Procter & Gamble werd, bestond zo'n plan nog niet. Kort na mijn aantreden legde ik samen met de voorzitter de vier belangrijkste taken van de raad van bestuur vast. We plaatsten de opvolging van de CEO (en het aanscherpen van leiderskwaliteiten bij het kaderpersoneel) boven aan ons lijstje, gevolgd door toezicht op de strategie op corporate niveau, corporate governance en bedrijfsrisico. Een van onze belangrijkste doelstellingen was om permanent te beschikken over een lijst met interne kandidaten voor de functie van CEO. In onze ogen was dit de zekerste weg naar een rimpelloze opvolging. Daarnaast wilden we de leden van het bestuur ook geregeld rechtstreeks in contact brengen met de toekomstige leidinggevenden van P&G, zodat ze zich zelf een mening konden vormen over de kandidaten. We moedigden elk bestuurslid aan om minstens tweemaal per jaar een ontmoeting te hebben met zakelijke of functionele leidinggevenden, zonder dat daar corporate managers van P&G bij aanwezig waren. Verder planden we voor en na elke vergadering van het bestuur tijd in zodat de bestuursleden met de toplui van P&G konden debatteren over een onderwerp naar keuze. Eenmaal per jaar reisden de leden van de raad van bestuur en het managementteam naar een internationale bedrijfslocatie om daar een hele dag niet alleen regionale en lokale managers maar ook consumenten, klanten, zakelijke partners en andere externe betrokkenen te ontmoeten. Vervolgens brachten ze bij de voltallige raad van bestuur verslag uit over wat ze hadden geleerd, vertelden ze tot welke conclusies ze waren gekomen en welke acties in hun ogen nodig waren. Mijn taak was niet om één enkel iemand uit te roepen tot de beste kandidaat, wel om zoveel mogelijk poten- tiële CEO's te vormen. Dat wil zeggen: managers die in staat zouden zijn om P&G te leiden in alle omstandigheden waarmee we te maken zouden krijgen in de globale economie, in de sector van de consumptiegoederen en in onze onderneming. Mijn doelstelling was om meerdere paarden voor te bereiden op de race. En ik wou paarden die in alle omstandigheden en op alle mogelijke renbanen konden lopen. Ik wenste ook dat de race lang zou duren. En ik wou dat de raad van bestuur - wanneer het mijn beurt zou zijn om de teugels over te dragen - in staat zou zijn om de persoon te kiezen die het best voldeed aan de P&G- criteria en die het best opgewassen zou blijken tegen de specifieke uitdagingen waar de onderneming het komende decennium mee te maken zou krijgen. In het raam van dit proces werden onder mijn leiding functiecriteria opgesteld, en scenario's waar de onderneming in de toekomst mee kon worden geconfronteerd. We maakten ook een lijst met ideale werkervaringen ter voorbereiding op de functie van CEO. De bestuursleden en ikzelf werkten al deze zaken samen uit, zowel tijdens vergaderingen van het bestuur als daarbuiten. En we pasten het geheel voortdurend aan ieders inzichten aan. De bestuursleden vroegen mij stelselmatig in welke mate de kandidaten in mijn ogen voldeden aan de criteria om CEO te worden en in welke mate ze opgewassen leken tegen de diverse scenario's. Ikzelf maakte er een punt van om de kandidaten zo goed mogelijk te kennen en te doorgronden. Tegenover de 500 hoogste kaderleden nam ik de rol van leiderschapscoach op. Ik zou de medewerkers met het meeste potentieel opsporen, opleiden en beoordelen. We zouden elke leidinggevende de kans geven zijn potentieel volledig te ontplooien. Alle vergaderingen die een bedrijf elk jaar opnieuw organiseert grepen de bestuursleden en ikzelf als een kans om interactie op gang te brengen, een gesprek te beginnen en de P&G-leiders in spe te coachen en op te leiden. We wijzigden het format van deze vergaderingen van een formele presentatie naar een dialoog onder vier ogen tussen de manager en mij. Bedoeling: openhartiger en rechtstreeks van gedachten wisselen en een kader scheppen voor leerrijke momenten. Daarnaast kreeg ik elke maand een verslag van elke voorzitter en elke algemeen directeur van onze groepsbedrijven. Allemaal hielden ze me op de hoogte van het reilen en zeilen van hun business, ze vertelden hoe hun bedrijf echt presteerde en wat ze deden om het nog beter te doen. Deze brieven vormden vaak de aanzet tot verdere rechtstreekse discussies. Verder had ik elke maand gesprekken onder vier ogen met vijftien tot twintig heel getalenteerde leidinggevenden over wat ze bijleerden en over de manier waarop ze hun belangrijkste activiteit en organisatorische opportuniteiten aanpakten. Door al deze formele en informele contacten kwam ik te weten wat onze potentiële CEO's dachten, en hoe ze dachten. Ik kon van nabij observeren in welke mate ze in staat waren om invloed uit te oefenen op gelijken over wie ze geen rechtstreeks gezag hadden. Ik kon waarnemen of ze zich goed voelden bij een principiële aanpak. Ik kon testen hoe ze omgingen met dubbelzinnigheid, veranderingen en druk. Ik kreeg zicht op hun zelfbeheersing en zelfbewustzijn. Waren het ploegspelers? Konden ze problemen en kansen duidelijk omschrijven? Konden ze een telefoontje plegen, besluitvaardig uit de hoek komen, een duidelijk standpunt innemen? In de loop van negen jaar, honderden vergaderingen en letterlijk duizenden gesprekken hielp de permanente dialoog tussen mijzelf en elk individu mij om elke potentiële CEO-kandidaat door en door te leren kennen. Na elke reis naar een bedrijfssite deelde ik mijn indrukken van de P&G-managers met andere topmannen van het bedrijf - de hr-directeur, de CFO, de direc- teur technologie, de vicevoorzitters - en natuurlijk ook met de leden van de raad van bestuur. Halverwege het decennium beschikten we over een lijst met kandidaten tussen 35 en 55 jaar. Kandidaten uit verschillende generaties dus. We deelden ze op in "overduidelijke CEO-kandidaten" (startklaar), "koplopers" (klaar over twee à drie jaar), "rijzende pretendenten" (wellicht CEO-kandidaten, maar met nood aan verdere ontwikkeling en monitoring) en "toekomstige prospecten" (jongere en zeer veelbelovende managers). We lichtten de kandidaten grondig door. We beoordeelden wat ze recentelijk en globaal gezien hadden gepresteerd. We legden de lat voortdurend hoger. Als gevolg daarvan werden er soms kandidaten aan de lijst toegevoegd en andere kandidaten geschrapt. Bob McDonald, mijn uiteindelijke opvolger, stond elk jaar opnieuw op deze lijst, van 2001 (toen we met het programma startten) tot zijn verkiezing in 2009. Dankzij deze procedure konden we ook de opvolging plannen voor de circa dertig andere topkaderposities: de voorzitters van de groepsbedrijven en de kaderleden die toezicht hielden op de functies van de onderneming - de CFO, de CIO, de grote baas van de juridische dienst, de technische dienst, personeelszaken, enzovoort. Managers klaarstomen voor topfuncties duurt jaren. Als ze het goed deden in een kleinere vestiging, gaven we hun een groter en complexer bedrijf. Presteerden ze uitstekend in een ontwikkelde markt, dan stuurden we hen naar een groeimarkt. We gingen op zoek naar beproevingen: cruciale functies die complexer waren dan wat ze gewend waren. Dat was onze manier om onze meest getalenteerde kandidaten te testen. Voor heel wat veelbelovende managers legden we de volgende twee opdrachten vast. En omdat geen enkele opdracht - ongeacht welke bedrijfstak of hoeveel personeel ermee gemoeid is - iemand ooit kan voorbereiden op alle aspecten van de functie van CEO, vond ik dat we meteen met het proces moesten starten. Je weet maar nooit hoe weinig tijd je hebt om de overdracht te regelen. Intussen bleven we de lat hoger leggen voor de potentiële CEO-kandidaten. We droegen hun op om acquisities en ook enkele moeilijke afsplitsingen van eerbiedwaardige P&G-merken tot een goed einde te brengen. We stelden ze op de proef met de integratie van Gillette: de grootste, meest complexe en eerste echt wereldwijde acquisitie die P&G ooit verrichtte. We vroegen hun om nieuwe businessmodellen op te stellen en uit te testen, en om nieuwe bedrijven op te starten. Voor de absolute topfuncties bij P&G raakten we het eens over een lijst met tien criteria die nog geen honderd woorden telde. Deze lijst vatte ook de essentie samen van wat we van een CEO verwachtten. Sommige criteria evalueerden, maar ze weerspiegelden altijd de leiderschapskwaliteiten waar we aanvankelijk naar op zoek gingen. Met onze criteria als richtsnoer namen we diepgaande interviews af van een representatief staal van potentiële kandidaten. Daarbij focusten we altijd op de persoonlijke competenties van de kandidaten en op wat ze nog konden bijleren. De gesprekken werden geleid door de hr-directeur en een voormalige hr-baas van GE, die we hadden binnengehaald als consultant. We vroegen ook feedback aan externe kaderladen die de kandidaten kenden. Enkele heel belangrijke inzichten waren afkomstig van deze externe bronnen: andere CEO's, leveranciers, klanten, investeerders, partners. Ook datgene waar de individuele kandidaten in psychologisch opzicht nood aan hadden, gaf ons een goede kijk op hun leiderschapskwaliteiten. Sommige kandidaten hadden genoeg aan een opdracht en aan resultaten, andere kandidaten moesten we af en toe geruststellen en nog andere moesten we vaak bij het handje nemen. Idealiter waren we uiteraard op zoek naar zelfverzekerde, onafhankelijke kandidaten die zelfstandig konden werken. De job van CEO is ongelooflijk eenzaam. Daarom heeft een CEO behalve een hoog IQ ook een hoog EQ nodig. Hij moet voeling hebben met anderen en met hen kunnen samenwerken. Hij kan niet zonder echte moed en een feilloos oordeelsvermogen. En de raad van bestuur moet al deze variabelen begrijpen. Wanneer het tijdstip van de opvolging nadert, beginnen de diverse kandidaten strategieën te volgen. Dat merkte ik ook bij P&G. Sommigen verlaten het bedrijf om CEO te worden in een ander bedrijf. Andere beslissen om de race helemaal uit te lopen. Ze hebben vertrouwen in hun leiderskwaliteiten. Ze menen dat ze het verschil kunnen maken en zijn ook bereid om een andere functie dan CEO op te nemen, zolang het maar gaat om een belangrijke post in de onderneming. Nog andere kandidaten belanden op de shortlist en kiezen er toch voor om uit de race te stappen. Soms blijven ze voor het bedrijf werken, soms opteren ze voor een nieuwe roeping of een nieuwe loopbaan. De volgende CEO kiezen is niet alleen de belangrijkste taak van de raad van bestuur, het is ook een van zijn moeilijkste opdrachten. Twee derde van alle bestuursleden geeft toe niet genoeg tijd en energie te besteden aan de opvolgingskwestie. Bij P&G ontdekten we dat engagement, open discussies en overleg tussen de bestuursleden onderling en tussen de bestuursleden en de CEO, dé manieren zijn om dit probleem te vermijden. Een transparant opvolgingsproces hangt samen met proactieve betrokkenheid van alle bestuursleden. Of het al dan niet een succes wordt, hangt af van hun oordeelsvermogen: ze moeten verstandige beslissingen nemen die gebaseerd zijn op de inzichten van de vertrekkende topman en op de collectieve wijsheid van het bestuur. Geen enkele andere kwestie vergt zoveel openhartig overleg. Geen enkele andere kwestie vergt zoveel samenwerking en wederzijdse steun tussen de raad van bestuur en de CEO. En geen enkele andere kwestie is belangrijker om de gezondheid van het bedrijf op lange termijn te laten primeren op persoonlijke ambities of kortetermijnoverwegingen. © Harvard Business Review/The New York Times SyndicateDe zekerste weg naar een rimpelloze opvolging was om permanent te beschikken over een lijst met interne kandidaten.