Rond de lippen van Kurt Moons verschijnt een speels glimlachje. De chief executive officer (CEO) van Brantano houdt de kiezen stijf op elkaar bij de vraag of een management buy-out bij de Belgische marktleider in de schoenendistributie tot de mogelijkheden behoort. Maar het opklarende gelaat spreekt boekdelen. "Alle pistes liggen open, er wordt met verschillende partijen gepraat. Zolang we maar met het management kunnen vooruitgaan. De huidige strubbelingen zijn voor ons heel vervelend. We zoeken een partner die zowel financieel als binnen de raad van bestuur onze groeistrategie wil volgen."
...

Rond de lippen van Kurt Moons verschijnt een speels glimlachje. De chief executive officer (CEO) van Brantano houdt de kiezen stijf op elkaar bij de vraag of een management buy-out bij de Belgische marktleider in de schoenendistributie tot de mogelijkheden behoort. Maar het opklarende gelaat spreekt boekdelen. "Alle pistes liggen open, er wordt met verschillende partijen gepraat. Zolang we maar met het management kunnen vooruitgaan. De huidige strubbelingen zijn voor ons heel vervelend. We zoeken een partner die zowel financieel als binnen de raad van bestuur onze groeistrategie wil volgen." Nee, management en werknemers bij Brantano zijn niet bepaald gelukkig met de huidige gang van zaken. Begin augustus liet Mitiska verstaan dat het partners zoekt voor zijn kroonjuweel, waarvan het 40,96% aanhoudt. Een lek via de krant De Standaard maakte gewag van een volledige verkoop. De beursgenoteerde distributieholding zoekt immers financiële steun, want in 2001 kwam aan de gloriejaren van Mitiska een abrupt einde. Geen hindernis leek Luc Geuten en Léon Seynave, het topduo van de holding uit Ternat, in die wondere jaren negentig te hoog. De West-Vlamingen waren de durvers, de goeroes van de distributie en de introductie van nieuwe concepten. Overladen werden ze met superlatieven: schrander, jong, intelligent, vriendelijk, kortom: de wonderboys. Maar nadat ze zich sinds 1999 terugtrokken uit het dagelijks bestuur, veranderde het aanschijn van Mitiska. Het fiasco met de Duitse dochter in vloerbekleding Frick en het doorprikken van de internetzeepbel leidden in 2001 tot een krater van 79 miljoen euro. Geuten en Seynave namen inmiddels het operationele roer weer in handen. Een - al dan niet gedeeltelijke - verkoop van Brantano behoort tot de opties om de boel recht te trekken. Maar twee jaar geleden was de bruid uit Erembodegem aantrekkelijker, fluisteren waarnemers uit het schoenenwereldje onomwonden. Voelt ook Luc Geuten de bui al hangen? "De verkoop is het meest drastische alternatief. We snakken niet van ongeduld om Brantano snel van de hand te doen. Daarvoor is het nog veel te vroeg. Door de samenwerking met de Britse beursgenoteerde tapijtendetailhandelaar Carpetright kwam er trouwens 50 miljoen euro binnen. Een kapitaalsverhoging, een partnership bij zowel Brantano als Mitiska zou ook kunnen. We werken aan een structuur om een loyale partner te blijven." Maar vooral Brantano zelf wordt geprikkeld door die plotse aandacht. Het vele lonken vanwege potentiële aandeelhouders vraagt om een snelle oplossing. Of is er toch meer aan de hand? Zijn de zware problemen in Nederland de symptomen voor de eerste barsten in het immer optimistische groeimodel van bezieler Joris Brantegem? Het Ikea van de schoenenVeel negatieve kritiek moest de topman van het Brantano-imperium het voorbije decennium niet slikken. Minzaam, innemend, luidt het verdict over Joris Brantegem, die zich in nauwelijks 15 jaar ontpopte tot één van de onvervalste Vlaamse captains of industry. De 38-jarige Joris Brantegem is de bezieler achter het sterke distributieconcept van Brantano. Een entrepreneur pur sang, met een gezond boerenverstand en commercieel instinct. Een zeer goed onderhandelaar, die het onderste uit de kan haalt. Brantegem heet de visionair te zijn, handelt vanuit een buikgevoel, en heeft lak aan peperdure marketingstudies. Hij voelde dat de toekomst van de schoenendistributie zich aan de rand van de stad zou afspelen. Een zeer ambitieus man ook. "Mijn droom is het Ikea van de schoenen te worden," verklapte Joris Brantegem vorig jaar in één van zijn zeldzame interviews aan het Nederlandse vakblad Schoenvisie. " One brand, oneconcept met grensoverschrijding. Maar daar gaat wel nog 30 jaar over heen..." Een merkwaardige langetermijnvisie voor een man die nauwelijks een opleiding genoot. Al op zijn veertiende stapte Joris Brantegem in de familiale schoenenzaak van vader André Brantegem. Als knaap hield hij tijdens de paasvakanties de winkel open. Tijd voor studies was er nooit, op een schaarse cursus bij het Gentse Vlerick na. Die minimale scholing wordt overigens door niemand als een probleem beschouwd. Zijn tomeloze ambitie maakt hem zeer impulsief, erg direct. Hij zou ook de motor zijn achter de problematische demarche in Nederland. "We zochten binnen de raad van bestuur van Brantano naar de juiste check and balance," analyseert Luc Geuten. "We zijn allemaal nauw betrokken bij alle strategische beslissingen. Het maakt niet uit wie gepusht heeft om naar Nederland te trekken. Maar was het de juiste beslissing? Misschien niet." Zelf beklemtoont Joris Brantegem steevast dat een bedrijf niet staat of valt met één persoon. "Mijn vader heeft me ooit geleerd dat het belangrijk is om nooit alleen beslissingen te nemen," verklaarde de topman in datzelfde interview met Schoenvisie. "Joris Brantegem is niet nodig. Het bedrijf loopt ook zonder mij en dat moet natuurlijk ook."Het afstaan van de meerderheidsparticipatie aan Mitiska vanaf 1990 bood de financiële slagkracht voor expansie en de sterke uitbreiding van het succesvolle distributieconcept. De beursgang in 1997 was een volgende stap in de defamiliarisering.De nucleus van de machtEen andere troef: Joris Brantegem geniet een reputatie als uitgekiend koppensneller. Een nucleus van vier getrouwen stippelt vanuit de hoofdzetel in Erembodegem het Europees parcours uit. Het duo bondgenoten vanaf het eerste uur zijn Kurt Moons, CEO op groepsniveau, en Stefaan Van Weyenbergh, algemeen directeur voor België en Luxemburg. Die laatste is als het ware vergroeid met de distributie. Het is Van Weyenbergh die de alom geprezen logistiek, gekoppeld aan een uiterst performant informaticasysteem, bij Brantano op poten zette. Met een indrukwekkend snelle uitwisseling van het aanbod, ook tussen de landen. 's Nachts vloeien de cijfers van elke winkel naar de centrale computers in elk land, en vrachtwagens beleveren continu. Het vliegensvlugge schuiven van schoenen van de ene naar de andere winkel vermijdt overtollige winkelvoorraden en dus onnodige prijsverlagingen. Stefaan Van Weyenbergh wordt omschreven als de perfecte kompaan van Kurt Moons. Moons - een 39-jarige jurist en econoom van de KU Leuven - werkt sinds 1988 bij Brantano. Zowat iedereen duidt hem aan als de drijvende kracht achter het succes van Brantano. Joris is de entrepreneur, Kurt de topmanager. Van tweestrijd is geen sprake, beiden heten zeer complementair te zijn. De gewezen senior seniorum van de KU Leuven - lees: de praeses der praesessen van de regionale studentenclubs - is de financiële strateeg, de man van de cijfers, de urenlange vergaderingen en een sterke, strakke hiërarchie. "Kurt is correct, maar keihard," fluistert een bevoorrecht waarnemer van de sector. "Voor hem telt slechts één ding, en dat is de toekomst en het succes van Brantano." Kurt Moons benadrukt liever dat "verschillende mensen verschillende rollen vervullen. We vormen een team, en er zal nooit beslist worden zonder het team. Joris zorgt voor de lange termijn, het management voor het dagelijks bestuur." Het kwartet aan de top wordt vervolledigd door chief financial officer (CFO) Christine Vermeersch en chief operational officer (COO) PeterDe Smedt. De Smedt is een recente maar solide aanwinst, en zestien jaar bedrijvig in de schoenendistributie. Hij sprokkelde internationale ervaring bij Footlocker, als directeur Europa. De Smedt is louter toevallig een Vlaming, want hij werd gekoppensneld voor Brantano door een internationale headhunter in Londen. Ook de 41-jarige Christine Vermeersch is geen doetje. Zij vervoegde Brantano net voor de beursgang in 1997, na een carrière van veertien jaar in de financiële wereld. Op haar vijfentwintigste leidde zij al het bankfiliaal van BBL in Koksijde, en was daarmee de eerste vrouwelijke bankdirecteur bij de BBL. Nood aan een netwerkMooi zo. Vier toplui, waarover diverse sectorkenners unaniem de loftrompet steken. Het kwintet wordt vervolledigd door bezieler Joris Brantegem. Ook de directeurs van Denemarken en Groot-Brittannië, respectievelijk Roel De Keyzer en John Hood, strijken bij de besluitvorming mee op de eerste viool. Want Erembodegem heeft als missie "op een onafhankelijke manier een leiderspositie te bekleden in de distributie van schoenen in Europa." Naast België en Luxemburg, zijn Groot-Brittannië (sinds 1997), Nederland (2000) en Denemarken (2000) het werkterrein. En via een franchiseovereenkomst worden de schoenen sinds 1999 in drie landen in het Midden-Oosten verkocht. Het hoofdkwartier in Erembodegem fungeert daarbij als spil voor het ganse opzet. Critici vinden die structuur te sterk gecentraliseerd en te Vlaams. Met topmanagers die bij wijze van spreken allen uit hetzelfde Vlaamse dorp komen. En dat werkt belemmerend, zeker voor een bedrijf dat de pretentie heeft om een Europese speler te worden. Brantano heeft veeleer nood aan een netwerkorganisatie. Dus geen centraal bestuurd bedrijf, maar met kernen per land, waarbij horizontale contacten veel essentiëler zijn dan verticale. Bottom up en niet top down, met twee-, of beter nog meerrichtingsverkeer. "Wij hebben geen enkele restrictie inzake nationaliteit," nuanceert Kurt Moons. "We streven naar synergie onder meer inzake logistiek, informatica en het uniforme concept in de winkels. Maar het dagdagelijks bestuur, dus de resultaten op de korte termijn, laten we over aan de diverse landen. Onze problemen in Nederland kan je trouwens voor een groot stuk verklaren door de te ruime beslissingsmacht van het voormalige management." Want de noorderburen gaven het internationale parcours van Brantano in het eerste semester van 2002 een fikse knauw. Zware problemen in Nederland brachten een knik in de nu al een decennium durende pret van een schijnbaar eeuwigdurend groeiverhaal. Het Nederlandse filiaal was verlieslatend. Dus gaat het distributiecentrum dicht en voortaan wordt Nederland vanuit Erembodegem geleid. Het leidde alvast tot drie miljoen euro herstructureringskosten. Daarbij werd dan nog geen rekening gehouden met een positieve goodwill ter waarde van 12,35 miljoen euro. Die werd betaald voor de overname van 47 winkels in april 2000, en voornamelijk verantwoord "door de zeer gunstige ligging van de winkelpanden en de bestaande huurcontracten," meldt het jongste jaarverslag. Een door Trends gecontacteerde revisor waarschuwt voor het risico van misplaatst managementoptimisme. Geen afwaardering betekent dat Brantano publiek de boodschap geeft dat er geen probleem is. Indien het bedrijf niet afwaardeert, moet er achteraf een bijkomend negatief element of negatieve evolutie zijn die de oorspronkelijk gunstige inschatting tenietdoet. "De raad van bestuur blijft rotsvast geloven in onze Nederlandse plannen," verantwoordt CFO Christine Vermeersch. "Daarom hebben we ook beslist om die activa niet af te boeken." Maar een rondvraag in Nederland leert hoe moeilijk Brantano het heeft bij onze noorderburen. Op de Belgische markt werd het bedrijf een opvallende speler met zijn concept van de baanwinkels. Maar de Nederlandse wet verbiedt winkels aan de rand, waardoor Brantano noodgedwongen in het stadscentrum opereert. Op wat geboekstaafd staat als een verdringingsmarkt heeft het bedrijf de reputatie van nauwelijks verrassend, gewoon doorsnee. Nederlandse consumenten speuren - veel meer dan in het conservatievere België - voortdurend naar vernieuwingen, trendy en modieus schoeisel en design. Brantano's collectie sluit niet aan bij die verwachtingen, het concept moet creatiever, de organisatie inventiever. Want de prikkel tot aankoop laat het afweten. "We geloven 100% in het concept Brantano voor Nederland. Alleen moet het juist ingevuld worden," weerlegt Kurt Moons de kritiek. "Je moet de juiste finetuning vinden. Dus sleutelen aan duizend details, zoals de juiste kleur, het product, de marketingboodschap, logistiek, training, het personeel. In Groot-Brittannië heeft het ook twee, drie jaar geduurd voor we de juiste toon vonden." Vanaf volgend zomerseizoen zou volgens Brantano de Hollandse hemel moeten opklaren. Handig monopolieSlaagt Brantano, dan is dat een huzarenstukje. Want ook giganten als het Duitse Reno en het Britse British Shoe Co. gingen bij onze noorderburen op hun bek. Bovendien is Nederland geen unicum in de moeizame uitbouw van het 'Ikea van de schoenenmarkt'. De expansieplannen in Frankrijk borg Joris Brantegem al vroeger op. In 1994 werd het eerste van drie filialen in Noord-Frankrijk geopend. Eén voor één gingen de winkels echter weer dicht, de Franse dochter Brantano sa werd een slapende vennootschap. Chauvinisme en sterk weerwerk van de goedkopere discountzaken deden de expansie de das om. In Erembodegem zijn ze overigens niet te beroerd om die mislukking toe te geven. Ze vinden het ook geenszins een schande. Het was de eerste poging tot buitenlandse expansie, Brantano wou unilateraal het succesvolle Belgische concept bij de zuiderburen doordrukken. In Denemarken opende Brantano in augustus 2000 acht winkels. Het bedrijf "haalde de vooropgestelde budgetten," stelt de persmededeling met de resultaten in het eerste semester van 2002. Maar Deense sectorkenners stellen daar vragen bij. Brantano wil in vijf jaar 50 winkels van elk 1000 vierkante meter. Onmogelijk, luidt het unanieme Deense verdict, op een markt van nauwelijks vijf miljoen consumenten. Op elke straathoek vind je al een schoenwinkel. In 2001 bracht Brantano zijn Deense filiaal bovendien onder bij de nv Brantano, de moedermaatschappij van de groep. Wat leidde tot 5,6 miljoen euro uitzonderlijke kosten in dat boekjaar. Erembodegem verwacht ook in 2002 nog rode cijfers in Denemarken. Maar het aantal winkels - vijftien einde september - zit op schema. Brantano benadrukt ook graag dat Denemarken het concept van de baanwinkel niet kent. Dus verwacht de schoenengigant nog een sterke groei in dat segment.Overigens is niet alles kommer en kwel. Brantano beschikt over een resem troeven. Want bijna 86% van de omzet werd in 2001 op drie lekker draaiende markten gehaald: België, Groot-Brittannië en Luxemburg. Groot-Brittannië loopt goed gesmeerd, sinds de overname van 47 winkels van de keten Shoe City in december 1997. Het smaakpatroon van de Brit loopt grotendeels parallel met dat van de Belg. Bovendien zijn het baanwinkels. De Britse overheid wil dat marktsegment ontmoedigen en levert nog nauwelijks vergunningen. Handig voor Brantano UK, dat daardoor zo goed als een monopoliepositie bekleedt. Het nieuwe distributiecentrum in Bardon ter waarde van 16,2 miljoen euro kan de logistiek van 175 winkels verzorgen. Wat meer dan een verdubbeling van het aantal filialen zou impliceren. Een goede uitgangspositie dus, die opvallende parallellen met de Belgische situatie vertoont. Want in eigen land worden de prestaties van Brantano zowat unaniem toegejuicht. Erembodegem werd in België weliswaar groot op een ingedommelde markt. Diverse spelers gingen het voorbije decennium over de kop, in Diest sliep marktleider Euro Shoe Unie de hele jaren negentig een ultralange winterslaap. Maar de baanwinkels, een Italiaanse naam, een uitgebreid assortiment in het middenmarktsegment, en vooral een prikkelende reclamecampagne vol humor maakten van Brantano in nauwelijks tien jaar een oersterk merk in eigen land. Het is niet meteen de trendsetter, maar voelt door zijn no-nonsensecultuur wel wat de consument wil kopen. En die groei houdt aan. Volgens de jongste cijfers van zowel het vakblad Shoes Magazine als het onderzoeksbureau GfK verdrong Brantano in het eerste semester van 2002 Euro Shoe Unie van de eerste plaats. De concurrenten hebben daar alle bewondering voor. De jongens van Brantano staan bekend als vechters - maar dan in de positieve zin van het woord. Ze startten met een serieuze achterstand, en speelden het spel hard en agressief, maar correct. Dat was ook de enige manier om effectief door te stoten. Wanneer bereikt Brantano in eigen land zijn plafond? De meningen daarover lopen uiteen. Economisch is er nog potentieel, schatten de makelaars in commercieel vastgoed. Alleen: socio-economische vergunningen voor baanwinkels krijg je nog nauwelijks. Erembodegem startte daarom met kleinere formules aan de kust, onder de vlag Brantano Beach. "De winkels draaien goed, maar ze halen niet meteen het beoogde rendement," evalueert Kurt Moons. "Ze zijn vooral een element in onze marketingstrategie." Groeien via overnames is een alternatief. Maar die worden duur betaald. In 2000 kocht Erembodegem de vijf winkels van Berca-Lux, die samen een omzet van vijf miljoen euro haalden. Brantano boekte een positieve goodwill van 2,8 miljoen euro. "Is dat duur betaald? Alles is relatief," vindt Kurt Moons. In mei volgde de overname van de twee winkels van Danny Sport. Want een plafond is er nooit, ook al is de ganse West-Europese markt eivol. Dat toont het Duitse voorbeeld, waar gigant en marktleider Deichmann op een oververzadigde markt continu nieuwe filialen opent. Of zijn ze sinds de Nederlandse beslommeringen toch voorzichtiger geworden in Erembodegem? "Vroeger stond expansie, en nog eens expansie vooraan. We moeten nu allemaal een stapje terug zetten," weet een voorzichtiger Luc Geuten. "Het belangrijkste is dat de bottom line zwart gekleurd wordt." Wolfgang Riepl [{ssquf}]wolfgang.riepl@trends.be "De verkoop is het meest drastische alternatief. Een kapitaalverhoging, een partnership bij Mitiska zou ook kunnen."(Luc Geuten, Mitiska)"Mijn droom is het Ikea van de schoenen te worden. Maar daar gaat wel nog dertig jaar over heen."Joris Brantegem