Dat gebeurt bijvoorbeeld in milieuwetgeving, antiwitwasacties en de solidaire aansprakelijkheid voor fiscale en sociale schulden, zegt de vennoot van Lydian, dat deze maand twee lunchseminaries organiseerde om de grootste misverstanden over bestuurders aan te kaarten. "Zo kan een bestuurder na twee faillissementen persoonlijk aansprakelijk gesteld worden voor niet-betaalde sociale bijdragen. Een tijdlang bleef het voornamelijk bij theorie die leuk was voor academici en nieuwsgierige advocaten, maar sinds een paar jaar worden bestuurders ook in de praktijk vervolgd, al dan niet strafrechtelijk."
...

Dat gebeurt bijvoorbeeld in milieuwetgeving, antiwitwasacties en de solidaire aansprakelijkheid voor fiscale en sociale schulden, zegt de vennoot van Lydian, dat deze maand twee lunchseminaries organiseerde om de grootste misverstanden over bestuurders aan te kaarten. "Zo kan een bestuurder na twee faillissementen persoonlijk aansprakelijk gesteld worden voor niet-betaalde sociale bijdragen. Een tijdlang bleef het voornamelijk bij theorie die leuk was voor academici en nieuwsgierige advocaten, maar sinds een paar jaar worden bestuurders ook in de praktijk vervolgd, al dan niet strafrechtelijk." Het spel wordt steeds scherper gespeeld, blijkt uit een praktijkvoorbeeld. "Een overgenomen bedrijf was niet wat het leek. We deden een claim op basis van de overnameovereenkomst, maar daarbovenop spelen cliënten het almaar meer op persoonlijke bestuurdersaansprakelijkheid. Want men ontdekte slecht management, 'creatieve' verloningen en misbruik van vennootschapsgoederen." Bestuurders zijn kwetsbaar. "Een CEO kan een bediende zijn die alles in naam en voor rekening van de vennootschap doet. Hij kan dus niet zomaar door derden aangesproken worden. Een bestuurder wel. Om het cru te stellen: als men schiet, schiet men meestal op iedereen. Omdat je vooraf niet weet waarheen een procedure zal leiden. Er zijn documenten en e-mails waaruit je dingen afleidt, maar je kent niet alle beslissingen van de raad van bestuur. Pas tijdens het proces kan de rechter de tegenpartij of een derde verplichten 'dienende stukken' door te geven." Het is duidelijk: een bestuurderszitje kan in je gezicht ontploffen. Lenders pareert de grootste tien excuses die bestuurders gebruiken om hun aansprakelijkheid te ontlopen. Heel wat bestuurders leven met een of meerdere van deze tien verkeerde veronderstellingen. "Doorgaans is alles toerekenbaar aan de vennootschap, maar als een bestuurder zijn job niet goed doet, kan de claim wel degelijk bij hem of haar terechtkomen. Je kan een vrijwaring laten tekenen door de aandeelhouder, waardoor hij moet betalen bij een claim. Maar dat geldt enkel voor het financiële risico. De aansprakelijkheid zelf blijft bestaan. Strafrechtelijk heeft vrijwaring geen uitwerking." "Vijf tot tien jaar geleden was een verzekering voor bestuurdersaansprakelijkheid nog exotisch, nu is het een noodzaak. Doorgaans is de vennootschap de verzekeringnemer voor zo'n polis. Sommige minder professionele vennootschappen, starters of jonge ondernemers denken daar niet aan of weten niet dat het de moeite loont. Maar er is geen reden om als bestuurder niet zelf zo'n verzekering te nemen, ze kost hooguit duizend euro per jaar. Ze heeft wel beperkingen. Bij aansprakelijkheidsvorderingen vergoedt ze enkel de financiële schade en de verdedigingskosten. Ze komt niet tussenbeide bij een opzettelijke fout, bedrog en strafrechtelijke aansprakelijkheid, minnelijke schikkingen inbegrepen." Zie ook het artikel over de aansprakelijkheidsverzekering voor bestuurders in Trends van vorige week. "De bestuurder moet naar best vermogen een einde stellen aan voortdurende inbreuken, ook al zijn ze ontstaan vóór zijn bestuursperiode. Er wordt wel enige tijd gegund om de toestand te regulariseren." "Dat is niet voldoende. De algemene principes zijn collegiale besluitvorming en hoofdelijke aansprakelijkheid. Eraan ontsnappen kan als je tegengestemd hebt of rechtmatig afwezig was én de overtreding hebt aangeklaagd op de eerstvolgende algemene vergadering. Volgens de rechtspraak mag de bestuurder zich niet passief opstellen. Je moet geïnformeerd deelnemen aan vergaderingen, beraadslaging en besluitvorming." "Hier stelt zich het probleem van onderlinge delegatie en advies van derden. De rechter houdt in principe geen rekening met bekwaamheid, specialisatie of bevoegdheidsverdeling. Achteraf de zwartepiet doorschuiven, kan pas als je goed en duidelijk delegeert. En leiding geven en toezicht houden behoort tot de essentie van besturen. Je kan IT delegeren aan een medebestuurder, maar dan moet je ook een procedure hebben om hem op te volgen en te controleren. De rechtspraak is streng. "Stel: een geëngageerde huisvrouw zit in een gemeenteraad. Ze wordt bestuurder in een intercommunale, zonder te weten wat daar allemaal gebeurt. Ze neemt beslissingen op basis van een rapport van een externe milieucoördinator. Ze wordt gedagvaard wegens een milieudelict. Op de raad van bestuur zegt ze: 'Ik wist dat niet.' De rechter stelt terecht dat je je bestuursmandaat moet uitvoeren. Je kan niet zeggen: 'Ik ben bestuurder maar ken daar niks van.' Veel mandaten worden te vrijblijvend aangeboden en aanvaard." "Opnieuw: de actieve rol van de bestuurder is cruciaal. Afwezig zijn op een raad van bestuur kan op zich al een fout zijn. Een bestuurder die door een collega in het ongewisse werd gelaten over een alarmbelprocedure was toch mee verantwoordelijk voor het niet-volgen van die procedure. Fraude door medebestuurders ligt ingewikkeld. Naast de vennootschap kunnen ook de bestuurders strafrechtelijk aansprakelijk gesteld worden. Louter lidmaatschap van de raad van bestuur is in principe onvoldoende, maar de rechtspraak gaat wel uit van een vermoeden van gebrek in toezicht." "Dan gaat het over argumenten als 'er wordt een beroep gedaan op mijn grijze haren, ik heb een adviserende rol, moei mij niet echt met de beslissingen en het dagelijks bestuur'. Opnieuw geldt het principe van de collegiale beslissing. Je stemt mee en bent aansprakelijk. Al zijn er uitzonderingen. Een vrijwaring kán, gegeven de genoemde beperkingen." "Veel afgevloeide managers starten een managementvennootschap voor consultancy en krijgen algauw een bestuurszitje aangeboden. Je kan je dan niet verschuilen achter die managementvennootschap. Ook een bediende die bestuurder wordt, is tegenover derden niet zonder meer gedekt door zijn bediendestatuut." "We horen wel eens: 'ik ben bestuurder van de Belgische dochtervennootschap van een Amerikaans moederbedrijf en alles wordt in het buitenland beslist - ik ben een puppet'. Dat telt niet: België erkent principieel het groepsbelang niet. Als een bestuurder iets goedkeurt of een contract tekent dat niet in het belang is van de Belgische dochter en bijvoorbeeld bijdraagt tot het faillissement ervan, kunnen schuldeisers komen aankloppen om het passief bij te vullen. Je kan dan niet louter zeggen: ik moest dat goedkeuren, het was de groepsstrategie." Ook 'ik deed wat de aandeelhouder vroeg' is geen ontheffingsgrond. Je moet je functie uitoefenen in het vennootschapsbelang, wat soms meer is dan de som van het belang van de aandeelhouders." "Een kwijting van de aandeelhouder voor het voorbije jaar betekent: je hebt je job goed gedaan.Maar ze geldt enkel tussen de vennootschap en haar bestuurders, niet ten aanzien van derden. Al kan ze wel helpen." BERT VOET"Om het cru te stellen: als men schiet, schiet men meestal op iedereen"