Crisismanager Edwin Vandermeulen was het al gewend om van bedrijf naar bedrijf te leven. Ook familiale ondernemingen had hij al voldoende vaak van binnenin gezien. Weinig nieuws dus toen hij een jaar geleden aan de slag ging bij het familiale meubelbedrijf Flamant. "De clichés werden bevestigd. Er werd hier in het weekend beslist en de structuur van het bedrijf was nog te klein voor de groei die het had gekend", vertelt Vandermeulen. Wat wel heel nieuw was, was dat hij zijn eigen bureau mocht inrichten met meubels uit de outletwinkel van Flamant. "Klopt, maar daarmee ben ik geen unicum in dit bedrijf", be...

Crisismanager Edwin Vandermeulen was het al gewend om van bedrijf naar bedrijf te leven. Ook familiale ondernemingen had hij al voldoende vaak van binnenin gezien. Weinig nieuws dus toen hij een jaar geleden aan de slag ging bij het familiale meubelbedrijf Flamant. "De clichés werden bevestigd. Er werd hier in het weekend beslist en de structuur van het bedrijf was nog te klein voor de groei die het had gekend", vertelt Vandermeulen. Wat wel heel nieuw was, was dat hij zijn eigen bureau mocht inrichten met meubels uit de outletwinkel van Flamant. "Klopt, maar daarmee ben ik geen unicum in dit bedrijf", benadrukt hij. EDWIN VANDERMEULEN (FLAMANT). "De rolverdeling waarin de drie broers Flamant onderling waren gegroeid, blijft bestaan. Ze zijn ook nog altijd operationeel actief, maar bevinden zich nu toch meer op het niveau van een raad van bestuur. De dagelijkse leiding is in handen van anderen. We wierven bijvoorbeeld een marketingmanager aan en een retailmanager voor onze eigen winkels." VANDERMEULEN. "Het enige gevolg van de crisis dat overbleef, was de nood aan fondsen. Daarom hebben we een kapitaalverhoging gedaan. Het consumentenvertrouwen is al duidelijk hersteld. Vooral de groothandelaars bestellen opnieuw sterk en onze eigen winkels groeien tot 5 procent. We hebben onze groeimentaliteit wel aangepast. Vroeger was het idee bij Flamant om te groeien en dan te kijken hoe die groei werd gefinancierd. Ik doe het nu omgekeerd. Bij een nieuwe crisis zal Flamant geen problemen meer hebben." VANDERMEULEN. "We moeten nog bewuster op zoek gaan naar welke doelgroepen we willen bereiken. De typische Flamant-klant blijft tenslotte niet eeuwig bestaan. Dat wil niet zeggen dat we moeten verjongen, maar eerder dat we moeten denken over parallelle collecties. De meubelen van Flamant zijn nu vooral op maat van grote, landelijke huizen. Waarom bijvoorbeeld geen collectie voor appartementen op de markt brengen?" VANDERMEULEN. "Overal waar je verandering predikt, hebben mensen een mening. Niet alleen de familiale aandeelhouders. Er was dus weinig verschil met hoe er meestal op veranderingen wordt gereageerd in niet-familiale ondernemingen. In organisaties die al zo lang bestaan als Flamant, is het altijd moeilijk om processen te veranderen. Zelfs al zijn de medewerkers meteen mee en tonen ze zich een voorstander van de aanpassingen. De broers en de rest van het management lijken nu toch tevreden met de richting die we uitgaan." VANDERMEULEN. "Ik ben nu ook zelf aandeelhouder van Flamant. Dat wil zeggen dat ik hier dus ook langer zal blijven dan in een andere situatie. De consultancyopdrachten die ik via mijn eigen vennootschap Elchar doe, zet ik altijd al op een laag pitje wanneer ik vast bij een bedrijf aan de slag ga. Ik ben ook bij Flamant niet iemand die zich laat verdrinken in het werk. De truc is om niet alleen taken, maar ook verantwoordelijkheden te delegeren. Zo blijft er voor mij tijd over om paard te rijden, aan karate te doen of te joggen." Sj.S."Bij een nieuwe crisis zal Flamant geen problemen meer hebben."