De eerste golf van virtuele kenniswerkers waren de virtuele freelancers in de jaren tachtig. Daarna kwamen de virtuele collega's, en nu is de derde golf op gang gekomen: virtueel samenwerken in coworkingruimtes (zie kader De drie golven). Er bestaan nu wereldwijd meer dan 2000 coworkingcentra, een groei met 250 procent in twee jaar. Elke dag openen nieuwe centra de deuren. Sommige worden door bedrijven geopend, voor hun eigen vrije medewerkers; soms zijn het verbouwde ruimtes in bestaande gebouwen. Ze zijn open, nonchalant en zelfs cool, als illustratie van het scherpe contrast tussen de oude en de nieuwe werkmodellen. Voor de organisaties wordt de investering beloond met een groter engagement van de mobiele werkers en met meer innovatie.
...

De eerste golf van virtuele kenniswerkers waren de virtuele freelancers in de jaren tachtig. Daarna kwamen de virtuele collega's, en nu is de derde golf op gang gekomen: virtueel samenwerken in coworkingruimtes (zie kader De drie golven). Er bestaan nu wereldwijd meer dan 2000 coworkingcentra, een groei met 250 procent in twee jaar. Elke dag openen nieuwe centra de deuren. Sommige worden door bedrijven geopend, voor hun eigen vrije medewerkers; soms zijn het verbouwde ruimtes in bestaande gebouwen. Ze zijn open, nonchalant en zelfs cool, als illustratie van het scherpe contrast tussen de oude en de nieuwe werkmodellen. Voor de organisaties wordt de investering beloond met een groter engagement van de mobiele werkers en met meer innovatie. Andere samenwerkingsruimtes worden onafhankelijk uitgebaat voor mensen die in het verleden misschien vaste klant waren bij de plaatselijke Starbucks, McDonald's of andere leveranciers van cafeïne en gratis wifi. Er bestaat zelfs een magazine dat aan samenwerkingscentra is gewijd: Deskmag. Volgens een wereldwijde peiling die het tijdschrift onlangs uitvoerde bij de gebruikers, zijn de belangrijkste drie aspecten de interactie met anderen, de flexibele werkuren en een omgeving die toevallige ontdekkingen bevordert. Coworkingplaatsen zijn voor het kenniswerk wat fietsdelen voor het persoonlijke vervoer is: een voordelige, praktische, milieuvriendelijke gemeenschappelijke oplossing. Sommige ruimtes zijn rond bepaalde praktijkgemeenschappen georganiseerd en worden trefpunten voor bijvoorbeeld zelfstandige web- en gameontwikkelaars, schrijvers of sociale ondernemers. Het is ook geschikt voor de groeiende gelederen van 'makers', die meestal een atelier in een centrum met gedeelde kosten nodig hebben om te knutselen, te scheppen en prototypes te maken. De werkgevers van nu moeten leren hoe ze elk van de drie virtualisatiegolven van het werk kunnen benutten. Deze vijf adviezen helpen hen op weg. Elk strategisch plan moet van duidelijke doelstellingen vertrekken. Hoe eenvoudig en vanzelfsprekend het ook kan lijken, een duidelijke definitie van de doelen is van cruciaal belang om met conflicten en veranderende mentaliteiten om te gaan. Het Indiase Tata Consultancy Services, waar meer dan 85 procent van de medewerkers de een of andere vorm van vrij werk verricht, heeft vier manieren uitgestippeld om in elk samenwerkingsproject duidelijkheid te scheppen. Ten eerste: er worden vooraf afspraken gemaakt over de doelstellingen, de belangrijkste rollen, de verbintenissen en de spelregels. Ten tweede: de leiders bepalen de visie en de grenzen, maar staan daarna de controle af; ze beseffen dat een project leiden geen machtsspel is. Ten derde: de rollen en verbintenissen worden via duidelijk gecommuniceerde metingen getoetst. Ten vierde: de culturele mantra zegt dat mensen elkaar vertrouwen zolang niet blijkt dat iemand geen vertrouwen verdient. De bestaansreden van kantoren wordt ondersteboven gekeerd. Vroeger werden kantoren ontworpen om onderdak te bieden aan de dure technologie en middelen die de werknemers nodig hadden, om efficiënte processen en een maximale productiviteit te ondersteunen en de managementhiërarchie te versterken. Daaruit ontstonden onbedoelde voordelen: overeenstemming over de bedrijfscultuur, het ontstaan van ideeën en een gevoel van saamhorigheid dat het vertrouwen, het teamwerk en de kwaliteit ten goede kwam. Vandaag zijn in het domein van het kenniswerk net die extra's de hele bedoeling van coworking. Individuele kantoren en compartimenten worden daarom vervangen door meer flexibele, gemeenschappelijke en transparante werkruimtes. Bedrijven gebruiken de reorganisatie van de fysieke werkplaats zelfs als een kans om opnieuw na te denken over hun werkprocessen en het ontwerp van hun organisatie. Een wereldwijd adviesbedrijf richtte aanvankelijk samenwerkingsruimtes in omdat zijn kantoren leegstonden, terwijl de adviseurs bij klanten, thuis of onderweg aan het werk waren. Verrassend genoeg verlaagde het nieuwe concept niet alleen de kosten, het moderniseerde ook de bedrijfscultuur. De leiders hadden wel verwacht dat de nieuwste rekruten blij zouden zijn met de samenwerkingsruimtes, maar ontdekten dat ook de hogere kaderleden ze begonnen te gebruiken. De bijdragen van hooggespecialiseerde mensen effectief combineren om een waardevol resultaat te bereiken, is altijd een complexe uitdaging. Ze is vooral lastig wanneer samenwerking tussen virtueel en zelfstandig werkende mensen nodig is. Een artikel in Harvard Business Review over 'de tijd van hyperspecialisatie' stelde dat de organisaties moeten leren projecten op te splitsen en taken over specialisten overal ter wereld te verdelen. Opdat de waarde die men wint door talent van wereldklasse aan te boren niet door een haperende samenwerking verloren zou gaan, moet men de onderlinge afhankelijkheden goed begrijpen en veel aandacht wijden aan de integratie. Telus, een vooraanstaande Canadese telecommunicatieleverancier, schat dat in 2015 slechts 30 procent van zijn werknemers voltijds in de lokalen van het bedrijf aanwezig zal zijn, terwijl de overige 70 procent virtueel zal werken. Het bedrijf verzamelt zijn teams nu rond een doel in plaats van rond een functie of een afdeling als verkoop of boekhouding. Mensen zitten niet samen per functie -- de marketeers bij elkaar bijvoorbeeld -- maar per klant. Telus heeft zich door het concept van de samenwerkingsruimtes laten inspireren om in Toronto een open, vriendelijke en configureerbare stedelijke hub te openen. Het ontvangt er zijn virtuele werkers en moedigt hen op die manier aan weer banden aan te knopen met hun collega's en met het merk. Pogingen om telewerk te ondersteunen en samenwerking aan te moedigen, worden al te vaak overheerst -- en soms verpletterd -- door een obsessie met geavanceerde technologie. Het is belangrijk die fout te vermijden door te focussen op de gewenste resultaten voor het bedrijf. Tegelijkertijd vertrouwen succesvolle mensen wel degelijk op een snel evoluerende IT-toolkit. De beste manier om te innoveren en efficiënter te werken, is te investeren in een intuïtieve samenwerkingstechnologie die een onderdeel van de normale workflow wordt. Sociale bedrijfsnetwerken zoals Chatter van Salesforce.com en Yammer van Microsoft winnen aan populariteit, omdat ze gebruiksvriendelijk zijn en de werknemers ze niet als de zoveelste nieuwe laag van administratieve processen beschouwen, maar als een manier om het werk te vergemakkelijken. Organisaties ontdekken dat het individu een technologie sneller aanvaardt naarmate de technologische werkervaring zijn persoonlijke gebruik van apparaten en software dichter benadert. Bedrijven die de nieuwe werkgolf met succes willen benutten, moeten individuele werkvoorkeuren aanmoedigen en steunen, met een benadering op maat die verschillende karakters engageert en motiveert. Dat veronderstelt een delicaat evenwicht tussen beste praktijken en flexibele schikkingen. In naam van de eerlijkheid en de efficiëntie kiezen de meeste organisaties voor sterk gestandaardiseerde hr-praktijken, maar die aanpak negeert het feit dat wensen en behoeften zelfs in een individuele loopbaan variëren. Naarmate de impact en het belang van aspecten zoals flexibele uren, reizen of een verhuizing voor het werk toe- of afnemen, is het vermogen om zich aan de veranderingen van het leven aan te passen van vitaal belang voor de werknemer en vormt het een belangrijk waardevoorstel dat de werkgever kan aanbieden. De manier waarop en de plaats waar kenniswerkers hun taken uitvoeren, zijn in drie golven getransformeerd. Deze golven zijn geen zuiver sequentieel, wereldwijd fenomeen. Ze treden met verschillende snelheden op in verschillende sectoren en geografische gebieden. Ze mengen zich met elkaar in maatschappijen. Als u begrijpt hoe uw bedrijf aan de drie golven deelneemt, kunt u uw aandacht en uw middelen op de juiste uitdagingen en kansen richten en verstandige beslissingen nemen over technologieën, werkmodellen, bronnen van talent en personeelspraktijken.© HARVARD BUSINESS REVIEW/NEW YORK TIMES SYNDICATEDe investering in coworkingruimte wordt beloond met een groter engagement van de mobiele werkers en met meer innovatie.