Management bulkt van de dure woorden. Je moet ze uitspreken vol ontzag, je moet duidelijk maken dat ze het verschil maken, je moet zelfzeker tonen dat je goed weet wat ze inhouden.
...

Management bulkt van de dure woorden. Je moet ze uitspreken vol ontzag, je moet duidelijk maken dat ze het verschil maken, je moet zelfzeker tonen dat je goed weet wat ze inhouden. Een eerste reeks woorden zijn 'strategie' en 'strategisch'. Er zijn gewone consultants en strategische consultants. De eersten houden zich bezig met het uitvoerende prutswerk, de tweede groep met het echt belangrijke. Er zijn strategische, tactische en operationele beslissingen. Wie de strategische beslissingen mag nemen, wordt goed betaald. Wie enkel operationele beslissingen neemt, wordt bij de volgende ronde herstructureringen (waarschijnlijk het gevolg van een strategische beslissing) buitengezet. Iedereen kan operationele beslissingen nemen, maar slechts enkele verlichte geesten zijn tot strategisch denken in staat. Laten we even een voorbeeld nemen. De fusie van Daimler en Chrysler was ongetwijfeld 'strategisch'. De synergie zou als manna uit de hemel vallen. Maar het liep niet helemaal zoals gepland. Waarom eigenlijk? Uiteraard was er niets fout met de strategie. Alleen bij de uitvoering liep het wat uit de hand. Erger nog: de echte reden van het fiasco was een verwarring tussen het strategische en het operationele. Wat een blunder! We fantaseren niet hoor, want in een interview met The Financial Times in 2005 zegt CEO Jurgen Schremp tot tweemaal toe dat een verwarring tussen het strategische en het operationele de echte reden is van de mislukking. Laten we in de autosector blijven. De luxeauto's vormen een zeer aantrekkelijk segment. Twee fabrikanten van middenklassewagens, Toyota en Volkswagen, beslisten dit segment te betreden. Dat zal wel een strategische beslissing zijn. Aangezien strategische planning (om redenen die ik echt niet begrijp) nog altijd tot de meest gebruikte managementtechnieken behoort, kan je beginnen met allerlei doelstellingen en budgetten te formuleren: marktaandeel, reclamebudgetten, kwaliteitseisen, enzovoort. Strategische beslissingen worden per definitie in de grootste onzekerheid genomen, maar je kunt al wel marktaandelen, budgetten en balanced score cards opstellen. Beide bedrijven lanceren hun superluxemerk: Lexus en Phaeton. De strategische positionering van beide producten is dezelfde: het beste wat een betrouwbaar merk kan bieden, zonder in het superpremiumluxesegment van de Ferrari's terecht te komen. Alleen de uitvoering verschilt nogal radicaal bij Volkswagen en Toyota. Het succes verschilt net zo radicaal. Lexus draagt in sommige jaren tot 50 % van de winst, Volkswagen zit opgezadeld met een dood gewicht. Toyota schaamde zich blijkbaar voor het luxemerk, en je kunt dus geen Lexus kopen bij een Toyotadealer. De kwaliteit gaat op zijn Japans met hele kleine stapjes vooruit. Ook al vreemd voor een topproduct. Kortom, het succes van Lexus (en het gebrek aan succes van Volkswagen) heeft niets te maken met de grote strategische keuzes, maar wel met de tientallen tactische en operationele beslissingen over kleuren, zetels, koffie bij de dealer, etc. Nu kan je natuurlijk net dat geheel van beslissingen 'strategisch' noemen en dan verschilt de strategie van Toyota heel sterk van die van Volkswagen. Maar dan is strategie gewoonweg een ander woord voor 'fundamentele keuze', en dan mag je alle handboeken en adviezen over strategie buitengooien en vervangen door handboeken en adviseurs voor 'besliskunde'. Elke MBA-student kan u vertellen dat strategie het uitbouwen is van een duurzaam concurrentieel voordeel. Toyota heeft dat duidelijk gedaan. Zelfs in het segment van de luxeauto's. Komt dat door de superieure strategie van Toyota? Neen, wel door The Toyota Way, door een manier van de operationele beslissingen te nemen. Mocht Colruyt een Amerikaans of Brits bedrijf zijn, dan stond het nu in elk handboek als modelvoorbeeld van een volgehouden strategische keuze. Carrefour heeft ook al veel knappe strategische keuzes gemaakt. Maar zelden eentje kunnen volhouden. Het succes van Colruyt ligt nauwelijks in zijn strategie, maar in zijn uitvoering, in de discipline. Strategieën moeten simpel zijn of ze zijn nauwelijks uitvoerbaar. Door de eenvoud is er geen onderscheid tussen strategisch, tactisch en operationeel. De strategieën van banken daarentegen hebben de jongste tien jaar enkel maar uitgeblonken door complexiteit. Te moeilijk voor een columnist zoals ik. Maar volgens een aantal experts ook te moeilijk voor sommige CEO's. We hebben de jongste maanden op de voet kunnen volgen hoe strategisch de banken bezig waren. Als de dames en heren aan de top zich enkel bezighouden met strategie (en geld verdienen) en de rest van het bedrijf onbelangrijke beslissingen neemt, dan kan men ons verhaal afronden: vier herstructureringen in drie jaar tijd, de redding via fusies en megafusies, rondjes kostenbesparingen en af en toe een lekker schandaal. Ik vraag mij steeds meer af in welke handboeken strategie dat staat of welke adviezen van de peperdure strategische consultant juist dat veroorzaken. Volgende week hebben we het over 'missie en visie'. Pret gegarandeerd. de auteur is hoofddocent aan de universiteit gent en partner van de vlerick leuven gent management school. Marc Buelens