“Dubbele omzet over vijf jaar”
Martin De Prycker is een wetenschapper met een passie voor het ondernemen. De nieuwe CEO van Barco poetst de Belgische internationale diamant op met inzichten vergaard bij Alcatel. Een blik in de interne keuken.
M artin De Prycker (47) ruilde Parijs voor Kortrijk en is daarover in zijn nopjes. De chief technology officer van het wereldconcern Alcatel werd president en chief executive officer (CEO) van een Belgische mininational, Barco. Zijn wittebroodsweken bij Barco betekenen lange dagen, talloze gesprekken met medewerkers, klanten en beursanalisten. “Ik denk dat ik hooguit tien minuten heb gekeken naar de match België-Brazilië. Dat is te weinig om goed te zijn, maar, eh, er is hier veel te leren en te doen en dat heeft voorrang. Ik lees bijvoorbeeld ook veel te weinig literatuur.” Na het interview spurt Martin De Prycker naar Zaventem voor een gesprek met analisten in Londen.
TRENDS. Is het uw ambitie om over tien jaar de afstand tussen Barco en het grote Alcatel te vernauwen van een verhouding van één op dertig naar een verhouding van één op vijftien?
MARTIN DE PRYCKER(BARCO). “Ik werk aan een verdubbeling van de omzet op vijf jaar en dat zal lukken als de economie redelijk evolueert. We gaan voornamelijk voor eigen groei en overnames, daarvoor hebben wij het talent in huis en de financiële middelen. Zestig tot zeventig procent van onze acquisities lukken, dat is verdienstelijk. Ik ken andere verhoudingen. Bovendien, als je eigen producten ontwikkelt, kan je eveneens mislukken.”
Bent u somber of optimistisch over de conjunctuur?
DE PRYCKER. “Barco maakt hoofdzakelijk beeldsystemen voor een twaalftal markten. De vraag luidt: is het de markt die groeit of is het Barco dat een nieuw product aanbiedt? In een aantal gevallen denk ik dat het eerder het tweede is en wij de plaats van onze concurrent inpalmen. Wereldwijd zijn er bijvoorbeeld vijftienduizend schermen voor luchtvaartcontroleleiders en dat aantal stagneert. Na vijf jaar zijn de schermen versleten. Barco pakt vandaag als enige aanbieder uit met een nieuwe technologie en dat betekent een serieuze groei.”
Wat is serieus?
DE PRYCKER. “Van alle producenten van systemen voor controletorens zijn wij de enige aanbieder van de vlakschermtechnologie. In de loop van de komende jaren kunnen we de helft van die markt inpalmen. De bestellingen lopen vlot binnen. De markt voor de telecomcontrolezalen sukkelt dan weer, maar we compenseren dat bij de energiecentrales en de markt voor veiligheid en bewaking. Ook de spektakelmarkt is gegroeid in 2001 en begin 2002. De levenscyclus is daar twee à drie jaar en de producten worden snel vernieuwd. Barco bracht de LED wall voor die groeiniche, een nieuwigheid. Na een stilstand vanwege 11 september 2001 is er weer een opflakkering. De LED wall in combinatie met grote projectoren wordt vlot gekocht. De schermen in Buckingham Palace voor het megaconcert voor koningin Elisabeth waren Barco’s. In de medische markt versnelt de overstap van X-stralen naar digitale observatie.”
Hoe zullen de omzet en de winst evolueren in de tweede helft van 2002?
DE PRYCKER. “In 2002 is er een kleine groei. De resultaten voor de eerste zes maanden waren vlak, maar vanaf nu verwacht ik een stijging met enkele procenten.”
U eindigde 2001 met 10 miljoen euro in cash. Is dat weinig?
DE PRYCKER. “We hebben onze winstgevendheid meteen opgekrikt door de marges onder controle te brengen, evenals de toegevoegde waarde. Bovendien hebben wij ons werkkapitaal serieus naar beneden geduwd door de inventaris te verkleinen. Wij hebben nog altijd een iets te grote inventaris. Ook aan de uitstaande rekeningen hebben we gewerkt, zodat wij 50 miljoen euro in kas hebben.”
De inventaris afbouwen, kan maar eenmaal.
DE PRYCKER. “Dat weet ik, maar onze marges blijven onder controle. Bovendien, zelfs als we groeien, zal de inventaris laag blijven. Het werkkapitaal was onvoldoende in de gaten gehouden. Dat zag ik al vrij snel en er is meteen een plan uitgewerkt met het management.”
Is het geen verantwoordelijkheid van de bedrijfsrevisor om dergelijke kwestie te melden?
DE PRYCKER. “Neen, de bedrijfsrevisor moet vertellen of de cijfers juist of fout zijn. Maar hij heeft niet de verantwoordelijkheid om te zeggen: je hebt te veel voorraad. De voorraadtraditie volgt uit de marges van 70%. Dan is het beter dat je altijd kan leveren en soms voorraad afschrijft. Grote marges betekenen prompt een forse winst. Die traditionele afweging was goed, maar intussen waren de marges gezakt naar 54% en bleef de oude aanpak bestaan. Barco wordt geen Delhaize, waar de voorraden jaarlijks twintig of meer malen omlopen, maar wij zaten in het andere extreem.”
Is dat een traditie die u meebracht van Alcatel?
DE PRYCKER. “Het zit breder, hoewel bij Alcatel de jongste drie jaar de bewaking van het werkkapitaal een prioriteit werd. Ten eerste waren er concurrenten die qua inventarisbeheer veel beter waren en Barco stond een paar klassen achter Alcatel. Ten tweede is ook een sterkere process control noodzakelijk. Wij zijn snelle, creatieve mensen die vlug de klant willen bedienen en de processen verwaarlozen. Ik heb met scha en schande bij Alcatel geleerd hoe je een product ontwikkelt, introduceert en hoe je de kennis van de R&D overdraagt naar de productie. Toen ik vanuit de research de stap zette naar de productie, dacht ik ook: bah, al die processen, ik ga mij daar niet mee bezighouden want dat is remmend. Zonder process control maak je te veel fouten en leer je niet uit die fouten.
“Een derde punt is dat onze kwaliteit nog beter moet worden.”
Kan je een technologische voorsprong in één klap verliezen?
DE PRYCKER. “In het segment van de daglichtdisplaysystemen waren wij twee jaar geleden niet aanwezig. Wij zijn dan gestart, gebruikten de LED-technologie en stegen op twee jaar van nul in de spektakelmarkt naar meer dan 30% op wereldniveau. Dat haasje-over werkt in ons voordeel én in ons nadeel. In de luchtvaartcontrole zijn wij over Sony gesprongen met een vlak scherm.”
Hebt u van Alcatel een methode meegebracht voor technologievoorspellingen?
DE PRYCKER. “Op het gebied van de miniaturisatie blijft de wet van Moore geldig: om de achttien maanden verdubbelt de capaciteit van de microprocessors, tegen een gelijke prijs. De producten worden kleiner en je moet toegevoegde waarde genereren op een andere manier. Dat is regel één. Regel twee luidt: als de markt groot genoeg is, zal er voor die markt een toeleveringsbranche ontstaan. Toen de digitale telefonie ontstond, maakten bijna alle fabrikanten hun eigen lijnen, kaarten en zelfs chips. Op een bepaald moment werd die markt massaal en ontstonden fabrikanten die chips ontwikkelden voor zowel Alcatel, Lucent als Siemens. Barco had in het begin alle basistechnologieën in huis, maar nu werken wij met meer strategische toeleveranciers. Wij bewegen omhoog in de waardeketen, dus investeren wij in de 20% van onze medewerkers die in het onderzoek en de ontwikkeling arbeiden. Spendeer bovendien voldoende energie aan de marketing, een Vlaamse zwakheid. Bij ons staat 18% van de medewerkers in marketing.”
Kijkt u voor u in het vliegtuig naar Londen stapt naar de beurskoers van Barco?
DE PRYCKER. “Op mijn pc staan de koersen van Barco en een handvol concurrenten. Elke dag volg ik die groep. Daktronics, een Amerikaan met LED walls, en Synelec zitten daarin. Sony en Philips niet, want die zijn niet representatief voor onze markten.”
Waarom zou een belegger voor u moeten kiezen en niet voor een concurrent?
DE PRYCKER. “Een van de grote voordelen van Barco is dat wij voor de beeldverwerking een ruimere ervaring en een ruimer zicht op de totale markt hebben. We kunnen ons ook beter verweren tegen nieuwe technologieën. Bovendien kunnen we nieuwe markten aanboren die niet worden begrepen door concurrenten die maar in één markt zitten. De meeste van onze rivalen zijn ofwel kleinere concurrenten in een nichesegment of de traditionele projectorconcurrenten. Dat zijn verkopers van dozen en daar wedijveren wij niet mee, wij verkopen oplossingen. En dan heb je Sony en NEC. Terwijl zij hun beste mensen inschakelen voor de consumenten, richten wij onze beste talenten op de professionele markt.”
Gelooft u nog in beursanalisten?
DE PRYCKER. “Dat is een zeer goede vraag. Ik denk dat vandaag iedereen pessimistisch is en sowieso een negatief advies zal geven over de koersdoelen, tenzij je van nature supervrolijk bent. Analisten hebben het vandaag wellicht moeilijker om evenwichtig te oordelen. Gisteren bijvoorbeeld verlaagde een analist zijn koersdoel voor Barco in lijn met het marktsentiment, dus zijn visie lijdt onder wat er op de markten gebeurt. Het zijn voor de analisten ook moeilijke tijden. De markt reageert meer emotioneel dan rationeel.”
Bent u eerder een wetenschapper dan een manager?
DE PRYCKER. “Ik ben ongelukkig met die vraag. Men onthoudt alleen de laatste drie jaar van mijn verleden: de technologiefunctie op het hoofdkantoor van Alcatel in Parijs. Maar tussen 1996 en begin 2000 leidde ik een business met alles erop en eraan: productontwikkeling, verkoop, operations, financiën. Elke maand lag er in Parijs een rapport – zonder belastingelementen, dat was het werk van Alcatel – en in plaats dat je voor een analist verscheen, oordeelde topman Serge Tchuruk. Ik werd gemeten naar mijn earnings before tax en werkkapitaal. Trouwens, ik heb in 1992-1993 een MBA behaald in Antwerpen.”
Verloopt de opvolging moeilijk? Hugo Vandamme en Erik Dejonghe zijn iconen.
DE PRYCKER. “De overschakeling loopt heel goed. Ik heb van Hugo en Erik 200% steun gekregen en de medewerkers weten dat. Bovendien moeten de mensen waarmee ik samenwerk hetzelfde soort problemen oplossen als ik destijds bij Alcatel. En ten slotte kijken de medewerkers naar de toegevoegde waarde die ik aanbreng door van buiten Barco te komen.”
Typisch was de dubbelstructuur met een insider, Erik Dejonghe, en een outsider, Hugo Vandamme. Gaat u dat opnieuw invoeren?
DE PRYCKER. “De chefs van de business units van Barco kunnen een grote verantwoordelijkheid aan. Ik zal me niet 100% met de inside bezig hoeven te houden, dus heb ik een beperkte tijd voor de outside. De combinatie in één persoon is mogelijk en de dubbelstructuur hoeft niet.”
Zult u vóór 2005 Manager van het Jaar worden?
DE PRYCKER ( lacht). “Ik ga wachten, misschien tot 2010, dan kan ik het jaar nadien met pensioen.”
Bekaert en Barco zijn twee belangrijke symbolen voor West-Vlaanderen en het West-Vlaamse ondernemen. Liepen er rillingen over uw rug toen Raf Decaluwé werd weggeschoven?
DE PRYCKER ( verbaasd). “Waarom? Barco is een internationaal bedrijf en ik integreer eerder bij de buitenlandse klanten dan in de Kortrijkse high society. De herschikking bij Bekaert was voor mij een complete verrassing, maar ik hou mij voor 200% bezig met Barco.”
Typisch was de rol van Hugo Vandamme als ‘public intellectual’.
DE PRYCKER. “Ik zal mij in de eerste plaats op de interne keuken concentreren. Hugo had een kwarteeuw ervaring in het bedrijf en kon sneller de juiste beslissing nemen. Ik heb daar nu nog meer tijd voor nodig.”
Bent u een bazige man?
DE PRYCKER ( glimlacht). “Ik probeer de mensen de tijd te geven om hun problemen of hun voorstellen voor te leggen, maar als ik zie dat het te traag gaat, kom ik tussenbeide. Ik denk redelijk snel en verwacht dan vaak ook van de medewerkers dat zij snel denken. Ik lees het einde van het boek als de medewerker aan bladzijde twintig zit. Ik lok dingen uit maar laat de beslissing in vele gevallen bij de medewerker. Mijn aanpak is eerder die van een vroedvrouw.”
Hoe hoog is uw IQ?
DE PRYCKER. “Dat weet ik niet. Nooit gemeten.”
The Wall Street Journal hield een enquête over het imago van CEO’s. Een van de bedenkingen van het publiek is: CEO’s verdienen te veel. Is een begrensd verschil tussen het laagste en het hoogste niveau aanvaardbaar voor u?
DE PRYCKER. “De enquête had het voornamelijk over Amerikaanse CEO’s. Er rust een grote verantwoordelijkheid op de CEO en als het goed gaat, vindt iedereen dat hij te veel verdient. Als het slecht gaat, is het leven nog zwaarder voor een CEO en dan is het verantwoord dat er een grote spanwijdte van de salarissen is. Situaties zoals in Amerika waar de bazen van Enron, Tyco, WorldCom honderden miljoenen dollars opstreken, zijn buiten alle proporties.”
Wat is een behoorlijke verhouding tussen het laagste en het hoogste loon? Eén op veertig, één op vijftig?
DE PRYCKER. “Goh, daar heb ik nooit over nagedacht. Dat hangt ook af van de grootte van het bedrijf en van de graad van verantwoordelijkheid. Ik kan er geen percentage op kleven.”
U stapt binnen op een moment dat CEO’s uit de gratie vallen.
DE PRYCKER. “Toen ik een van de jongste nummers van BusinessWeek las met op de voorplaat de koppen van de CEO’s die gesneuveld zijn, dacht ik: verdorie, heb ik vijf maanden geleden de juiste beslissing genomen? Het is ontegensprekelijk zo dat een aantal CEO’s het verkorven heeft, maar je mag niet veralgemenen. Je zal nauwer worden bekeken. Doet hij het goed of slecht? Daarvoor moet je rekenen op de raad van bestuur, want die moet de CEO in de goede richting duwen en hem tegen zichzelf beschermen. Je bent in Amerika snel een halfgod en die mentaliteit ontbreekt gelukkig in België. Wij zijn de modale Vlaming of we proberen dat te blijven.”
Zult u naar aanleiding van zaken à la Enron en Tyco verdere stappen zetten in corporate governance?
DE PRYCKER. “We hebben in vergelijking met de meeste beursgenoteerde bedrijven al een behoorlijk aantal onafhankelijke bestuurders, zes van de tien: Karel Vinck, Marc Ooms, Eric Van Zele, Jo Cornu, Philippe Naert en Bob Verhoeven. Ongebonden bestuurders verhogen sterk de kwaliteit van de raad.”
Dat zijn knappe Belgen. Waar blijven de buitenlanders?
DE PRYCKER. “Het is niet aan mij om de raad van bestuur samen te stellen, maar het idee bestaat om daar internationaal talent binnen te brengen. Dat geeft wel een taalprobleem: een aantal van die bestuursvergaderingen en verslagen moeten in het Nederlands lopen. Dus we zouden wel willen, maar die belemmering blijft. In het topmanagement in de Barco-activiteiten zitten echter wel verschillende buitenlanders. De helft van de medewerkers van Barco zijn niet-Belgen en 95% van onze producten wordt geëxporteerd, dus we moeten meer buitenlanders in de hoogste organen brengen. Toch is er voldoende talent met internationale ervaring en cultuur in de raad van bestuur. Soms oogt het mooi om een buitenlander aan te stellen, maar het hoeft niet altijd.”
Hebt u al ooit moeten afdanken? Is dat iets wat u desgevallend aankan?
DE PRYCKER. “Bij Alcatel heb ik mensen die voor mij werkten persoonlijk moeten afdanken. Dat was pijnlijk. Maar ik heb het uiteindelijk toch gedaan. Onlangs werd bij Barco een kleine reorganisatie met afvloeiingen doorgevoerd en ik heb dat persoonlijk meegedeeld aan het team. Wat hard is, maar het is mijn taak.”
Frans Crols, Bruno Leijnse [{ssquf}], bleijnse@trends.be
“Ik ga wachten, misschien tot 2010, om Manager van het Jaar te worden. Dan kan ik het jaar nadien met pensioen.”
“In een van de jongste nummers van BusinessWeek stonden op de voorplaat de koppen van de CEO’s die gesneuveld zijn en ik dacht: verdorie, heb ik vijf maanden geleden de juiste beslissing genomen?”
“Mijn aanpak is eerder die van een vroedvrouw. Ik lok dingen uit maar laat de beslissing in vele gevallen bij de medewerker.”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier