In de categorie hopeloze acties solliciteerde ik lang geleden - nog vanuit België - bij Unilever Nederland. Tot mijn verbazing werd ik uitgenodigd naar hun mooie, oude kantoorgebouw in de Rotterdamse museumbuurt. De personeels-functionaris die me interviewde, vond het wel agressief, zo'n Vlaming die gewoon naar hun hoofdkantoor schreef. Ik daarentegen, totaal geïntimideerd door de omgeving, beantwoordde wellicht niet in het minst aan die verwachting - ondanks het feit dat ik het met mijn grote bek (en uiteraard mijn aangeboren organisatietalent!) kort daarvoor nog tot nationaal secretaris van de Vereniging van Vlaamse Studenten had gebracht.
...

In de categorie hopeloze acties solliciteerde ik lang geleden - nog vanuit België - bij Unilever Nederland. Tot mijn verbazing werd ik uitgenodigd naar hun mooie, oude kantoorgebouw in de Rotterdamse museumbuurt. De personeels-functionaris die me interviewde, vond het wel agressief, zo'n Vlaming die gewoon naar hun hoofdkantoor schreef. Ik daarentegen, totaal geïntimideerd door de omgeving, beantwoordde wellicht niet in het minst aan die verwachting - ondanks het feit dat ik het met mijn grote bek (en uiteraard mijn aangeboren organisatietalent!) kort daarvoor nog tot nationaal secretaris van de Vereniging van Vlaamse Studenten had gebracht. Wat me altijd is bijgebleven is hoe die recruteerder, die beweerde alle academici die solliciteerden bij Unilever Nederland langs zijn bureau te zien passeren, uitgebreid mijn mogelijk carrièreperspectief uit de doeken deed. Eerst zou ik bij wijze van spreken twee jaar op de personeelsafdeling van Unox in Oss werken, daarna in een andere functie bij een margarinebedrijf in Rotterdam en zo verder via alle andere continenten tot eventueel de absolute top van het bedrijf. Het verbaast me daarom niet dat je nooit hoort over opvolgingsproblemen bij Unilever - of Shell, of Motorola. Want die bedrijven bereiden dat jaren lang voor en beschikken voortdurend over een groot reservoir van topmanagers. Toen in 1993 de topman van Motorola onverwacht overstapte naar Kodak, werd hij vrij geruisloos intern opgevolgd. Met Motorola gaat het nog steeds goed - beter dan met Kodak. Het is inderdaad een illusie te denken een succesformule die met een hele organisatiecultuur en -structuur samenhangt, door het overnemen van één mannetje te kunnen kopiëren. Kijk dan naar Apple, AT&T, W.H. Smith die op dit punt momenteel met grote problemen worstelen. Bij de laatste twee werd de uitverkoren opvolger nog voor hij effectief kon aantreden, voorzien van het nodige smartegeld, voortijdig weer aan de dijk gezet. Bij de Bijenkorf moest de vroegere baas uit pensioen teruggeroepen worden en ook bij een leuk automatiseringsbedrijf als Origin (sinds enkele jaren onderdeel van Philips) is de omloopsnelheid van de topmannen wel erg kort geworden. Natuurlijk is het goed dat topmanagers steeds kritischer beoordeeld worden, ook vóor hun definitieve benoeming. Maar het is natuurlijk een ontzettende afgang, de hopeloze zoektocht van prestigieuze bedrijven naar het heil van buiten. Duizenden capabele mensen in dienst, maar niet eentje goed genoeg?! Om dan nog maar te zwijgen over wat het kost. John Walter, de gemiste topman van AT&T, verliet dit bedrijf na negen maanden met 26 miljoen $ op zak. Wie wil daarvoor niet mislukken? Zet daar Coca Cola tegenover, waar de dood van Roberto Goizueta rimpelloos werd opgevangen. Wat is de truc? Heel eenvoudig (alhoewel): goed intern personeelsbeleid. Nu kan men opwerpen: vraagt de kenniseconomie niet om meer frisse wind van buiten dan vroeger? Uiteraard, die voortdurende toestroom van nieuwe mensen en ideeën is absoluut noodzakelijk. Maar waarom willen zoveel ondernemingen dat gelijk op het topniveau? Het organiseren van diversiteit, creativiteit en vernieuwing moet toch op alle niveaus plaatsvinden? Het blijkt overigens dat de selectie van managers van buitenaf op de hogere echelons gemiddeld minder zorgvuldig gebeurt.Die noodzakelijke frisse wind is dan ook maar al te vaak een excuus voor slordig management. Uit het onderzoek van Collins en Porras over 18 zeer winstgevende visionaire ondernemingen ( Built to last, 1994, HarperBusiness) kwam naar voren dat dezen in hun 1700 jaar collectieve geschiedenis slechts 4 keer en bij maar 2 ondernemingen hun topmanager buitenshuis zochten. Volgens Arie de Geus, de auteur van De levende onderneming (1997, Scriptum) die als Shell-man het soort carrière doormaakte dat mij indertijd bij Unilever werd voorgehouden, moet het topmanagement dan ook een groot deel van zijn tijd besteden aan de opvolging. De kenniseconomie heeft bovendien alles te maken met verregaande specialisatie. Louis Gerstner, die zojuist voor veel geld vijf jaar heeft bijgetekend als topbaas van IBM, heeft toegegeven dat hij, meer dan verwacht, veel last heeft gehad van het feit dat hij van buiten de sector kwam. Zoiets wordt nog versterkt door het feit dat het bij korter wordende product- en technologielevenscycli noodzakelijk wordt één tot twee cycli vooruit te kijken. Steeds meer moeten ondernemingen nadenken over nog aantrekkelijkere producten dan de vorige generatie, terwijl die "vorige" generatie nog niet eens in productie is. Om op een dergelijke manier haasje-over te kunnen ontwerpen, moet men zicht hebben op de essentiële te ontwikkelen competenties en specialisaties van de onderneming. In een dergelijke situatie dreigt de tijd die nodig is om topmanagers van buiten in te werken, een bedrijf hopeloos op achterstand te plaatsen. Groter dan de zorg van de politici over b.v. optieregelingen bij topmanagers moet dan ook die zijn over wat erachter zit: de steeds korter wordende levenscyclus van personeel op dat niveau en het feit dat het risico op sneller ontslag daar moet worden verdisconteerd in aantrekkelijkere contracten bij de aanvang. Goede topmanagers zijn goud waard, maar de mate waarin ondernemingen hun lot afhankelijk maken van het aantrekken van mensen die feitelijk steeds meer functioneren als interimmanager, lijkt niet verstandig. De organisatie als geheel wordt er niet slimmer door en Machiavelli wees er lang geleden reeds op dat het engagement van huurlingen beperkt is. Hoogleraar innovatie en externe organisatie aan de TU Eindhoven en PSM Business School, de gemeenschappelijke managementschool van de universiteiten van Eindhoven, Groningen en Twente in Enschede.Dany Jacobs