Neem Toyota. Continu verbeteren is een van de pijlers van de bedrijfsfilosofie van de onderneming. Nadat de autoconstructeur eind 2009 door ernstige problemen wereldwijd meer dan 9 miljoen voertuigen had moeten terugroepen, gaven de toplui echter toe dat hun streven om de grootste autoproducent ter wereld te worden ertoe leidde dat ze minder hard letten op bijleren om beter te worden.
...

Neem Toyota. Continu verbeteren is een van de pijlers van de bedrijfsfilosofie van de onderneming. Nadat de autoconstructeur eind 2009 door ernstige problemen wereldwijd meer dan 9 miljoen voertuigen had moeten terugroepen, gaven de toplui echter toe dat hun streven om de grootste autoproducent ter wereld te worden ertoe leidde dat ze minder hard letten op bijleren om beter te worden. Hoe komt het toch dat bedrijven het zo moeilijk hebben om 'lerende ondernemingen' te worden of te blijven? Onderzoek uit de voorbije tien jaar in tal van sectoren leidde tot de volgende conclusie. Onze menselijke natuur leidt tot vier fouten: we leggen te sterk de nadruk op succes, we handelen overhaast, proberen te hard ergens bij te horen en we zijn te afhankelijk van experts. De drang terug te vallen op adviseurs van buiten het bedrijf zorgt ervoor dat we de term 'expert' te eng bekijken. We letten te veel op titels, diploma's of ervaring, maar er zijn ook andere vormen van expertise. De werknemers die de producten maken, verkopen of leveren in het bedrijf zijn bijvoorbeeld vaak het best geplaatst om problemen op te merken en op te lossen, maar ze krijgen daar de middelen of de ruimte niet voor. De neiging om erbij te horen betekent dat een nieuwe werknemer zich aanpast aan het bedrijf, waardoor hij soms zijn sterke punten niet gebruikt. Zulke werknemers doen wat ze denken dat het bedrijf wil dat ze doen. De derde fout, overhaast handelen, kunnen werknemers tegengaan door niets te doen en door reflectie (zie kader Soms is nietsdoen beter dan harder werken). Dit artikel onderzoekt de vierde fout die we maken, hoe onze dorst naar succes ons last bezorgt. Toplui van uiteenlopende ondernemingen mogen dan wel zeggen dat mislukkingen de basis van het leerproces zijn, maar die overtuiging is in tegenspraak met wat ze doen. Hun vaak buitensporige drang naar succes belemmert het leerproces net. Er zijn vier hindernissen die managers moeten overwinnen om falen een positieve rol in hun bedrijf te geven. Het eerste obstakel is dat falen kan leiden tot gekwetstheid, boosheid, schaamte en zelfs depressie. Daardoor proberen mensen fouten te vermijden of te verzwijgen. Bedrijfsleiders die in hun bedrijf, vaak onbewust, een klimaat van faalangst hebben gecreëerd, maken het nog erger. Ze structureren projecten zo dat er geen tijd of geld beschikbaar is om te experimenteren en ze kennen bonussen en promoties toe aan wie aan de verwachtingen voldoet. Managers kunnen het stigma van mislukkingen wegnemen. Dat kan door continu te benadrukken dat fouten geen reden zijn voor gêne of bestraffing, maar wel mogelijkheden om bij te leren. Die boodschap dienen ze ook zelf uit te dragen. Ashley Good, de oprichter van Fail Forward, een consultancybureau uit het Canadese Toronto dat ondernemingen helpt te leren uit blunders, begint vaak door de werknemers van een klant vragen te stellen zoals 'Neemt u risico's in uw taken?' en 'Wordt leren uit mislukkingen hier formeel ondersteund?' De antwoorden helpen leiders te begrijpen of hun onderneming beschikt over een cultuur waarin mislukkingen openlijk worden besproken en geaccepteerd, en welke stappen mogelijk zijn in het andere geval. Psycholoog Carol Dweck identificeerde twee basisinstellingen die mensen gebruiken voor hun leven: statisch en groei. Een statische instelling is de tweede hinderpaal om te leren uit fouten. Mensen met een statische instelling vinden dat intelligentie en talenten grotendeels genetisch bepaald zijn: je hebt ze of je hebt ze niet. Ze willen te allen prijze intelligent overkomen en vermijden mislukkingen omdat ze bang zijn incompetent te lijken. Personen met een groei-instelling gaan net op zoek naar uitdagingen en opportuniteiten om bij te leren. Ze beschouwen falen niet als een teken van tekortkoming en zijn bereid risico's te nemen. Uit onderzoek blijkt dat managers met een groei-instelling verbeteringen opmerken bij hun werknemers, terwijl managers met een statische instelling vastzitten in hun eerste indruk. Wanneer een groei-instelling wordt aangeleerd, worden medewerkers zich bewuster van kansen tot zelfontplooiing, zijn ze meer bereid uitdagingen aan te gaan en tonen ze meer volharding bij obstakels. Vertel werknemers dus dat ze hun talenten kunnen vergroten als ze zich inspannen. Versterk die boodschap door hen te informeren over het onderzoek naar groei-instellingen en verhalen door te geven van sterk presterende werknemers die zich inzetten voor hun functie en in de loop der tijd vaardigheden ontwikkelden. Loof ten slotte hun inspanningen om bij te leren, zowel in formele als informele gesprekken. Het derde obstakel is te veel vertrouwen op prestaties uit het verleden. Wanneer leiders medewerkers aanwerven en promoveren, leggen ze vaak te veel nadruk op prestaties en onvoldoende op het potentieel om bij te leren. In de loop der jaren heeft Egon Zehnder, een internationaal headhuntersbureau voor topmanagers, een geavanceerde methode ontwikkeld om kandidaten te beoordelen, waarbij niet alleen de prestaties in het verleden in overweging worden genomen, maar ook hun competenties. Het bureau stelde echter vast dat kandidaten die op papier gelijkwaardig leken, in de praktijk verschillend presteerden. Waarom? Een vennoot van het kantoor, Karena Strella, is er samen met haar team van overtuigd dat het antwoord in het persoonlijke potentieel tot verbetering ligt. Ze identificeerden vier elementen die cruciaal zijn voor dat potentieel: nieuwsgierigheid, inzicht, betrokkenheid en volharding. Egon Zehnder stelde vast dat kandidaten met veel potentieel het beter doen dan collega's met minder potentieel, omdat ze openstaan om nieuwe vaardigheden te verwerven en graag willen bijleren. Bedrijven kunnen rekening houden met het potentieel van kandidaten bij het aanwerven en promoveren. Dat kan helpen om verkeerde eerste indrukken van managers tegen te gaan, net als hun neiging om personen die op hen lijken aan te werven en te promoveren. Het moedigt werknemers ook aan nieuwe dingen uit te proberen en steun te vragen bij de ontwikkeling van hun competenties. Rekening houden met iemands potentieel tot verbetering zal vrijwel zeker kandidaten opleveren die anders niet in aanmerking zouden komen voor functies en promoties. Toen Egon Zehnder potentieel begon te gebruiken als criterium bij de beoordeling van kandidaten voor managementfuncties, bleek de resulterende groep personen diverser te worden in ras en geslacht. De vierde hinderpaal is de attributiefout die mensen maken: we schrijven succes of mislukken toe aan het verkeerde. Zo zijn we geneigd succes te verklaren door hard werken en vaardigheid - onze verdienste -, maar niet door geluk. Mislukkingen schrijven we snel toe aan pech - niet onze schuld. Die attributiefout voorkomt dat we leren uit onze mislukkingen. Onderzoek legde bloot dat mensen enkel leren uit fouten als ze erkennen dat een fout het gevolg is van hun acties. Tijdens dat onderzoek werden deelnemers gevraagd te werken aan twee verschillende besluitvormingstaken waartussen een week tijd lag. Slechts een handvol personen slaagde erin de oplossing te identificeren. Deelnemers die verantwoordelijkheid namen voor hun slechte resultaten in de eerste activiteit, maakten bijna drie keer meer kans om succes te boeken in de tweede activiteit. Managers dienen meer te kijken naar objectieve gegevens om na te gaan wat de oorzaak was van successen of mislukkingen. De meeste leiders weten dat wel, maar ze dringen er niet altijd op aan de nodige informatie te verzamelen en te analyseren. Een van de uitzonderingen is Ed Catmull, de voorzitter van Pixar en Disney Animation Studios. Hij gelooft sterk in feitenanalyses achteraf, ook als de projecten succesvol waren. Hij benadrukt dat zelfs creatieve activiteiten, zoals het maken van films, heel wat elementen en actiepunten hebben die meetbaar zijn. Gegevens verzamelen is natuurlijk één ding, aanvaarden wat die gegevens ons vertellen is iets anders. Er zijn ondernemingen waar besluitvorming op basis van feiten codetaal is voor de feiten verdraaien totdat ze tonen wat het topmanagement verwacht te zien. Aan die trend mogen leiders en bestuursleden niet toegeven. Francesca Gino & Bradley Staat © Harvard Business Review/NYT SyndicateWe zijn geneigd succes te verklaren door hard werken en vaardigheid - onze verdienste - , maar niet door geluk. Mislukkingen schrijven we snel toe aan pech - niet onze schuld. "Gesprekken rond het koffieapparaat zijn belangrijk om bij te leren en ideeën uit te wisselen"