Philips Lighting bestaat uit zowat 100 fabrieken, draait ruim 7 miljard euro omzet na de consolidatie van de acquisities van vorig jaar en is goed voor bijna de helft van het werknemersbestand van Philips. De leiding zit sinds 1 april bij Rudy Provoost (49), geboren in Oostende, getogen in Gistel, internationaal manager van een multinationaal bedrijf.
...

Philips Lighting bestaat uit zowat 100 fabrieken, draait ruim 7 miljard euro omzet na de consolidatie van de acquisities van vorig jaar en is goed voor bijna de helft van het werknemersbestand van Philips. De leiding zit sinds 1 april bij Rudy Provoost (49), geboren in Oostende, getogen in Gistel, internationaal manager van een multinationaal bedrijf. Gemiddeld minder dan een week per maand is hij in Eindhoven, zijn standplaats als hoofd van de lichtdivisie. Nog eens een week is hij in Amsterdam, zijn stek als lid van het directiecomité van de groep. Zelden komt hij nog in de streek van Gistel. In de weekends gaat het richting Italië, naar zijn gezin in de buurt van Varese, waar hij uitziet op het Lago Maggiore. "Binnen het directiecomité van Philips hebben we een paar goede afspraken gemaakt. Elke maand zijn we twee dagen samen in plaats van elke week een halve dag. Geen versnippering, sense and simplicity. En voorts gaat iedereen zijn gang. Dat betekent dat je perfect je tijdsschema's kunt optimaliseren. Als je een globaal bedrijf leidt, moet je ruimte en tijd naar je hand kunnen zetten." Tot eind vorig jaar was Rudy Provoost baas van de divisie consumentenelektronica bij Philips. Hij hielp die op het einde samensmelten met de divisie huishoudapparaten en personal care in de nieuwe divisie consumer lifestyle. In januari maakte hij dan de overstap naar de lichtsector. "De afgelopen maanden heb ik met meer dan 5000 mensen contact gehad. Klanten, leveranciers, partners, designers en architecten, eigen mensen in de industriële, commerciële en researchcentra, journalisten, analisten, enzovoort. Elke mogelijke stakeholder heb ik in de ogen gekeken. Steden bezocht, met burgemeesters gepraat, energie- en nutsbedrijven gezien. De enige manier om een globaal bedrijf te runnen, is om de pols van de business te voelen. Voortdurend." "Wij hebben dertien kwartalen op rij winst gerapporteerd. In goede en in kwade dagen. Wij hebben schaak gespeeld op alle tafels tegelijk. In marketing zijn we gegaan naar zeg maar een lifestylebedrijf, wat het merk Philips ontegensprekelijk heeft versterkt. Aan de verkoopkant hebben we geschiedenis geschreven door het managen van productcategorieën en van grote klanten wereldwijd neer te zetten en een uniek commercieel platform te ontwikkelen. "En aan de innovatiekant hebben we toch een aantal nieuwe concepten neergezet, van Ambilight en Aurea in tv tot het samenwerkingsverband Philips-Swarovsky voor modeaccessoires. In die 3,5 jaar hebben we toch ontzettend veel voor elkaar gekregen in een omgeving die heel dynamisch was, heel veeleisend, heel uitdagend. En parallel met dat hele veranderingsproces binnen consumentenelektronica hebben we doorheen heel Philips met zijn allen het merk geherpositioneerd rond sense and simplicity en Philips getransformeerd tot een echt healthcare-, lifestyle- en lightingbedrijf. Niet alleen op het vlak van producten en diensten, maar ook in onze manier van werken. Hoe we het bedrijf structureren en processen stroomlijnen." "We hebben het hele operationele model veranderd. In de aanvangsjaren waren we industrieel heel sterk actief, met eigen fabrieken en eigen activa. Daar hebben we de omslag gemaakt naar een meer flexibele manier van werken. Met inderdaad partnerships en allerlei vormen van outsourcing en van nieuwe samenwerkingsverbanden met leveranciers en klanten. Wij hebben ons geprofileerd als een integraal bedrijf voor supply chain management, eerder dan als een industrieel bedrijf." "Alles is geven en nemen. Of je nu een business van 10 miljard euro runt in consumentenelektronica, of een business van 7 miljard euro in verlichting, uiteindelijk is het zoals een investeringsportefeuille. Er zijn onderdelen die het goed doen, waar je de pannen van het dak speelt en onderdelen waar je het om interne en/of externe redenen moeilijk krijgt. Als goede bedrijfsleider moet je zorgen dat de plussen meer vertegenwoordigen dan de minnen, dat je jouw zwaktes neutraliseert en op je sterktes kapitaliseert. Je moet voortdurend op een heel dynamische manier met die portefeuille bezig zijn. "In dat spel van plussen en minnen ga je binnen Royal Philips een aantal activiteiten afstoten - zoals we met halfgeleiders en componenten deden - en dan ga je met de cash die dat genereert weer investeren en nieuwe onderdelen toevoegen. Dat is een heel dynamisch gebeuren. Ik ben ondertussen 25 jaar bezig en het is nooit anders geweest, in welk bedrijf of in welke sector je ook werkt. Uiteindelijk wordt je afgerekend op het eindtotaal." "Philips heeft heel veel harten. Licht was 117 jaar geleden het hart van Philips en het is er vandaag nog. Natuurlijk is televisie vanuit een consumentenstandpunt belangrijk, maar het scheerapparaat van Philips is ook een icoon. Of het nu gezondheidszorg, verlichting of lifestyle is, je ziet dat het merk Philips heel goed wordt geassocieerd met waar we voor staan. Interessant is de kruisbestuiving. Wij zijn niet voor niets in de Interbrand Ranking van de afgelopen jaren opgeklommen van positie 65 tot positie 42. In die tijd, sinds de sense and simplicity make-over van 2004, hebben we de waarde van het merk in dollar bijna verdubbeld. Dat komt omdat de associatie met Philips niet beperkt is tot één categorie, maar gedragen wordt door iconen in elk domein." "Het operationele model in licht is gewoon anders. Licht is een andere business, met andere wetmatigheden en andere spelregels. Het is de bakermat van Philips, 117 jaar oud. Historisch hebben we een succesformule. Ruim 7 miljard euro omzet, 60.000 mensen, bijna 100 fabrieken. De dimensies zijn anders. In de afgelopen 24 maanden deed Philips voor om en bij de 10 miljard euro acquisities. Licht is ongeveer een kwart van de omzet, maar 40 % van die acquisities. Dat zegt iets over de overtuiging dat licht een strategische hoeksteen is van dit bedrijf. "Je hebt daar ook een andere mix tussen de consumentenbusiness en de professionele business. Van de ruim 7 miljard euro zit ruwweg 40 % in lampen. Nog eens 40 % zijn lichtoplossingen voor de consumenten- en vooral de professionele markten, zowel indoor als outdoor. Daar hebben we de acquisities gedaan. Indoor: kantoren, fabrieken, winkeltoepassingen. Outdoor: sportsta-dions, straatverlichting en alles wat met verlichting in de stad te maken heeft. De resterende 20 % zijn verlichtingssystemen en controls, halfgeleiderverlichtingsactiviteiten, verlichtingselectronica, alle ingrediënten die je nodig hebt om die oplossingen te bouwen en te onderbouwen. We spelen op alle fronten. "Veel van wat ik indertijd bij P&G en Canon en Whirlpool gedaan heb, en daarna ook bij Philips, kan ik hier te gelde maken. Er zijn parallellen met de professionele kantoorautomatiseringsmarkt van Canon indertijd of met de inbouwoplossingen van huishoudapparaten voor keukenfabrikanten. Is dit iets anders dan consumentenelektronica? Natuurlijk." "Waarschijnlijk is dit het interessantste moment in verlichting sinds de start van Philips. Drie krachtvelden spelen tegelijk. Eén. De omschakeling van klassieke lampen naar energie-efficiënte verlichting. Twee. De stap van traditionele technologieën naar solid state lighting (halfgeleiderverlichting), led. En drie. Een evolutie van lampen en componenten naar toepassingen en oplossingen. "In de ICT-wereld heb je gelijkaardige trends. De omslag van analoog naar digitaal, de omslag van de klassieke beeldbuistelevisie naar lcd en plasma, de omslag van enkel hardware naar hardware plus software plus digitale content plus services plus een fantastische gebruikersinterface. Daar zijn heel wat parallellen. Led en halfgeleiderverlichting brengen de digitalisering naar het lichtgebeuren. Bovendien is verlichting niet alleen functioneel, maar in hoge mate ook emotioneel. De belevingswereld van de gebruiker gaat meespelen. Een lichtoplossing voor thuis gaat niet over lumens per watt, maar over sfeer. Klanten en consumenten verwachten totaaloplossingen. Onze scenario's houden daar rekening mee. We hebben onze lessen geleerd." "De verwachtingen zijn natuurlijk hoog. We hebben Color Kinetics, TIR Systems, Genlyte en Massive/PLI (intussen herdoopt tot Philips Consumer Luminaires) overgenomen. Hoe snel kunnen we die acquisities rentabiliseren? Op de Light + Building Fair in Frankfurt hebben we getoond dat we op elk vlak en op elk domein halfgeleiderverlichtingsoplossingen bieden. We hebben led-producten voor residentiële straatverlichting, waarmee we een paar weken geleden in Amsterdam een proefproject voorstelden. Voor de consument heeft Philips Consumer Luminaires de Philips Ledino, met een assortiment van 54 led-armaturen. Ze komen in september op de markt. Er is de Daywaveverlichtingsoplossing voor kantoren en het AmbiSceneconcept voor winkels, zowel in de voedingssector als in de modewereld. Er zijn led-retro-fitoplossingen, waarmee je gloeilampen-, gasontladings- of fluorescente technologie kan vervangen. Wij staan op alle fronten klaar. En dan spreek ik nog niet over de tientallen verfraaiingsprojecten, van het National Theatre tot Buckingham Palace in Londen." "Wij zitten in elke essen-tiële schakel van de waardeketen. Met het Californische Lumileds hebben we een van de topbedrijven in de led-productie. Om met kleuren en lichtintensiteit te kunnen spelen, moet je er software aan toevoegen. Daarvoor hebben we bedrijven gekocht zoals Color Kinetics of TIR Systems. Je moet in staat zijn om dat netjes te verpakken en daar heb je een discussie over de verschillende mogelijke uitvoeringsvormen. Je gaat er optische mogelijkheden aan toevoegen en vormgeving. Design is ontzettend belangrijk. Vaak is de oplossing ook nog eens op maat gemaakt omdat bijvoorbeeld niet alle steden dezelfde verwachtingen hebben voor residentiële verlichting. In deze wereld is het cruciaal dat je goed weet waar je waarde toevoegt, waar je het verschil kan maken. "Maar als het gaat over led-productie, doen we niet alle stappen zelf. We gaan samenwerken met het Verre Oosten om op grote schaal te kunnen produceren. We werken ook in een geest van open innovatie. Je moet echt een ecosysteem creëren. Om totaaloplossingen te bieden, om een hele stad in een nieuw lichtkleedje te zetten, werk je samen met een systeemintegrator, met iemand die extra waarde kan toevoegen." "Ja kijk, het is natuurlijk zo dat met halfgeleiderverlichting Azië een meer prominente rol zal spelen dan vandaag. Maar we hebben ook al vandaag in Azië heel wat research en industriële activiteiten en samenwerkingsverbanden die gewoon deel uitmaken van de manier waarop wij als globaal bedrijf opereren. "Geografisch zijn we een heel uitgebalanceerd bedrijf. In Sjanghai hebben we een technologiecampus waar de ontwikkeling van halfgeleiderverlichting gebeurt, maar we hebben er ook in Boston in de VS en in Eindhoven. Wat voor mij telt, is niet de geo-grafie, maar waar de competenties zitten en hoe ik ze laat samenwerken. Wij gaan ons ook niet laten gijzelen door de fysieke beperkingen van locaties. In halfgeleiderverlichting is het belangrijk dat je dicht bij de markt zit. Als je oplossingen op maat wil, moet je de markt aanvoelen. Decentralisatie van een aantal van onze middelen is wellicht nodig om nog korter en sneller op de bal te spelen en nog meer klantgericht te werken." "Daar zijn veel theorieën over. Er is nog behoorlijk wat concurrentie van gasontlading en fluorescent en allerlei betere versies van die technologie. Het zal een tijd duren voor die bestaande oplossingen, waarin wij blijven innoveren, door halfgeleiderverlichting worden overgenomen. Daar hangt een kostencurve aan, daar is een prestatieoverweging. De snelheid wordt mee bepaald door de kracht van de technologie en de productiviteit en de kwaliteit van het licht dat gecreëerd wordt met led. De andere factor is natuurlijk de integrale gebruikskost. Met halfgeleiderverlichting ligt je initiële investering hoger. Maar je verdient een deel terug omdat je elektriciteitsrekening lager is en je dus minder onderhoud hebt. Bij straatverlichting in steden kan die onderhoudskost behoorlijk oplopen. Wat halfgeleiderverlichting vooral doet, is een discussie op gang brengen rond de waarde van licht. Het wordt minder een kost dan wel een investering. Veel hangt dan af van de investeringsprofielen en de terugverdientijd die je jezelf geeft. In straatverlichting kan dat drie tot acht jaar zijn (het verschil ligt erin of alleen de lamp of het hele systeem wordt vervangen), in kantoorverlichting drie jaar. De curves verschillen. Dat maakt het moeilijk om te voorspellen waar en wanneer halfgeleiderverlichting een bestaande technologie gaat vervangen." "Zelfs dat. Er is een verschil in het beslissingstraject bij nieuwe constructies, bij renovatie of in de vervangingsmarkt. Je moet van alle markten thuis zijn. Een van onze voordelen is dat wij zowel praten met designers, architecten en lichtprojectspecialisten als met projectontwikkelaars en kantoorgebruik- ers. We wedden niet op één paard." "We zijn heel actief op het front van de bewustmaking. We hebben veel tijd en geld geïnvesteerd in ons programma green switch - mensen en bedrijven aansporen om efficiënter om te gaan met licht. Licht bedraagt wereldwijd 19 % van de elektriciteitsfactuur. Als je consistent overal in de wereld traditionele verlichting vervangt door energie-efficiënte verlichting, kan je 40 % van de verlichtingsrekening afhalen. Dat is het equivalent van meer dan 500 elektriciteitscentrales. Vandaar dat regeringen en beleidsmakers enorm belangrijke gesprekspartners zijn voor ons en ook naar ons toekomen voor advies. We werken via de industrieassociaties met de Europese Commissie samen, we zitten in werkgroepen, we zijn heel actief in Washington en in Brussel en ook lokaal, in de verschillende grote landen van de wereld, inclusief in Azië en Latijns-Amerika om masterplannen te definiëren. In die zin hebben we een belangrijke rol en worden we beschouwd als een belangrijke gesprekspartner." "Toch in hoge mate. Uiteindelijk moet je optimaliseren binnen de randvoorwaarden die je hebt. Vandaag blijven de inkomsten uit halfgeleiderverlichting versus non-halfgeleiderverlichting nog altijd beperkt. Wij hebben gelukkig een portefeuille van bestaande technologieën die we gemakkelijk kunnen sturen en richtinggeven. Het is onze verantwoordelijkheid om de grenzen letterlijk en figuurlijk te verleggen." "Met ons plan Vision 2010 willen we de winst voor belastingen, financiële kosten en afschrijvingen op goodwill (ebita) per aandeel verdubbelen in drie jaar. Na het eerste kwartaal hebben we bevestigd dat we tegen 2010 op een ebitamarge van 10 tot 11 % van de omzet zouden uitkomen voor de hele groep. Iedere sector draagt zijn steentje bij. Bij verlichting wordt dat 12 tot 14 % van de omzet. Ik ben daar redelijk optimistisch over. We hebben alle ingrediënten om het voor elkaar te krijgen. We hebben de slagkracht, het innovatieve vermogen en we hebben de juiste investeringen gedaan." "Elke stoel heeft zijn uitdagingen (lacht). Je moet blijven investeren en het gaat om rentabiliteit nà de investeringen." "Hij deed een algemene uitspraak over Royal Philips als geheel. In verlichting zijn wij niet van plan om onze investeringen in onderzoek en ontwikkeling terug te schroeven. We proberen wel onze bestedingen te optimaliseren. Meer investeren in halfgeleiderverlichting. Ons meer toespitsen op de toepassingen en de oplossingen en minder op de componenten en de lampen. Meer dan ooit denken we dat innovatie een verschil kan maken. Daar gaan we zeker geen compromissen sluiten." "Dat is bijna een natuurlijke evolutie geweest. Binnen het directiecomité hebben we gebruikgemaakt van een aantal gebeurtenissen. Mijn voorganger Theo van Deursen ging met pensioen, er was de lancering van Vision 2010 en de integratie van de twee consumentendivisies. Dat ging heel harmonisch en eigenlijk bijna automatisch. Iedereen binnen het directiecomité heeft een nieuwe of bredere of andere rol gekregen. Binnen Philips proberen we precies te stimuleren dat mensen in verschillende continenten, landen, functies, sectoren kunnen meedraaien. Ikzelf heb vaak de beslissing genomen om het geweer van schouder te veranderen: Procter & Gamble, Canon, Whirlpool, nu Philips. Het is mooi als je dat binnen hetzelfde bedrijf kan doen." Door Bruno Leijnse