Zeven jaar zetelde de Nederlander Frank De Wit als onafhankelijke in de raad van bestuur van de Generale Bank. Zeven jaar zag hij er op toe dat "de belangen van de meerderheid van de aandeelhouders niet in het gedrang kwamen door de almacht van de Generale Maatschappij, referentieaandeelhouder met slechts 30% van de aandelen". Twee weken geleden gaf hij er de brui aan. "Het bleek een onmogelijke opdracht," verzucht hij. "De raad van bestuur kon het overnamedossier niet objectief behandelen. In de zoektocht naar het het beste alternatief voor een partnership van de Generale Bank prevaleerde het belang van Suez. Dat druist in tegen mijn opvattingen over het deugdelijk bestuur van ondernemingen. Vandaar dat ik ontslag nam als bestuurder van de Bank."
...

Zeven jaar zetelde de Nederlander Frank De Wit als onafhankelijke in de raad van bestuur van de Generale Bank. Zeven jaar zag hij er op toe dat "de belangen van de meerderheid van de aandeelhouders niet in het gedrang kwamen door de almacht van de Generale Maatschappij, referentieaandeelhouder met slechts 30% van de aandelen". Twee weken geleden gaf hij er de brui aan. "Het bleek een onmogelijke opdracht," verzucht hij. "De raad van bestuur kon het overnamedossier niet objectief behandelen. In de zoektocht naar het het beste alternatief voor een partnership van de Generale Bank prevaleerde het belang van Suez. Dat druist in tegen mijn opvattingen over het deugdelijk bestuur van ondernemingen. Vandaar dat ik ontslag nam als bestuurder van de Bank." De Wit heeft een lange staat van dienst. Tot begin 1998 was hij voorzitter van de papierholding KNP-BT en voorts is hij commissaris bij Océ (kopieermachines), verzekeraar Aegon en de textielgroep ten Cate. De 59-jarige ondernemer, fulltime adviseur inzake financiële dossiers, ontvangt ons in zijn statige kantoor aan de Amsterdamse Keizersgracht. Met de notities in de hand blikt hij nuchter terug op de strijd rond de Generale Bank. "De bestuursleden die de Generale Maatschappij vertegenwoordigden, hielden zich strak aan de doelstelling van Suez," getuigt hij. "Parijs had met Fortis een deal gesloten. Suez krijgt de controle over Tractebel in ruil voor haar medewerking bij de overname van de Generale Bank door Fortis. Hiervoor moest alles wijken." Alternatieven blokkerenDe Wit besefte hoe de kaarten lagen, toen de directie van de Generale Bank de overname van de Franse bank CIC op tafel legde bij de raad van bestuur. "De directie en de meerderheid van de raad van bestuur vonden dat de overname van CIC perfect paste in de doelstelling om actief te zijn in een straal van 400 kilometer rond Brussel," betoogt hij. "Na de overname van Crédit Lyonnais Bank Nederland zou dit het hoogtepunt worden van deze strategie. Generale Bank moest voor de overname van CIC wel extra kapitaal aantrekken. Suez weigerde echter middelen ter beschikking te stellen." In principe is er geen probleem als een minderheidsaandeelhouder niet mee wil stappen met de andere aandeelhouders. De Generale Bank had, zoals zovele bedrijven, met een kapitaalsverhoging via de beurs geld kunnen aantrekken. Dit zou de 30%-participatie van Suez/Generale Maatschappij in de bank een stuk doen afbrokkelen. "Dit bleek echter onaanvaardbaar voor Suez," stipuleert De Wit. "De holding blokkeerde via de bestuurders van de Generale Maatschappij een kapitaalverhoging. Ze wilden vermijden dat een verwatering van het Generale-aandeel tot machtsverlies zou lijden en ze later de overname door Fortis niet konden doordrukken. Op die manier slaagde een minderheid erin de Bank te verlammen. Alternatieve partnerships werden onmogelijk gemaakt. Zo werd de Generale Bank doelbewust in de armen van Fortis geduwd."Kapitalisme à la belgeDe blokkering van de internationale doorbraak van de Generale Bank is volgens De Wit een typisch voorbeeld van het kapitalisme à la belge. Dochterbedrijven van Belgische holdings worden in hun groei belemmerd omdat de referentieaandeelhouder op die manier zijn controle verliest. Een ander mooi voorbeeld is CBR, dat zijn internatonale ambities moest opzijschuiven omdat de Generale de controle wilde behouden. Uiteindelijk werd de cementgroep verkocht aan Heidelberger Zement en passeerde de Generale/Suez langs de kassa. "Ik vraag me, samen met professor Herman Daems en anderen, af of de almacht van de holdings niet aan de basis ligt van het gebrek aan Belgische multinationals," aldus De Wit. "Tien jaar geleden waren Solvay en Akzo vergelijkbare bedrijven qua omzet. Vandaag is het Nederlandse chemiebedrijf dubbel zo groot. De eerste tien jaar van mijn carrière heb ik doorgebracht bij PetroFina, een prachtbedrijf met een expertise die velen benijden. Ligt het aan de onwil van de referentieaandeelhouders dat PetroFina ( nvdr - Generale Maatschappij, Groep Brussel Lambert) niet de vleugels kreeg om internationaal door te breken? Het Brits-Nederlandse Shell en andere concurrenten slaagden daar wél in." De Nederlander wijst erop dat België al een staalproducent van wereldniveau was, "toen Hollandse boerkens hun eerste stappen zetten in de industriële wereld". Het gevolg: "België heeft zijn industriële traditie niet kunnen verzilveren, terwijl Nederlanders vandaag ettelijke multinationals beheren." Volgens de zakenman zou in landen met een Angelsaksische bedrijfscultuur de strategie van de Belgische holdings "onmogelijk en zelfs onwettelijk" zijn. "Wie in Groot-Brittannië 30% van de aandelen van een beursgenoteerd bedrijf heeft, is verplicht om een bod uit te brengen op àlle aandelen," weet hij. "Men wil immers vermijden dat men disproportioneel veel macht krijgt over dat bedrijf."Haast en spoed...De Wit verzet zich tegen de berichten als zou hij uit de raad van bestuur van de Generale Bank zijn gestapt omdat hij een voorstander was van de alliantie met ABN Amro. "Ik wilde enkel dat we de alternatieven objectief naast elkaar konden leggen," getuigt hij. "Naast het Fortis-voorstel waren er nog vier kandidaten voor een alliantie met de Generale Bank. De directie kreeg niet de tijd om deze voorstellen te bestuderen. In enkele maanden moest ze het belangrijkste dossier uit het bestaan van de Generale Bank erdoor jagen. Zo'n operatie neemt meestal enkele jaren in beslag. Ik vraag me af of Fortis - zeker na het vertrek van enkele toplui van de Generale Bank - wel voldoende bancaire expertise in huis heeft om die door te voeren." De zakenman wikt en weegt beide voorstellen. "Een alliantie met ABN Amro was waarschijnlijk hard aangekomen in Nederland, waar de Generale Bank op enkele jaren tijd een belangrijke speler is geworden," meent hij. "Bij de Nederlandse poot van de Bank zouden, gezien de positie die ABN Amro in Nederland heeft, onvermijdelijk ontslagen zijn gevallen."Door met Fortis in zee te gaan, "zal het personeel van de ASLK en de Generale Bank het slachtoffer worden van de fusie," voorspelt De Wit. "Samen hebben beide banken zo'n 2500 kantoren. Ter vergelijking: ABN Amro heeft in Nederland 1000 kantoren voor 14 miljoen mensen. Als G-Bank en ASLK hun kostenniveau tot een internationaal vergelijkbaar niveau willen reduceren, moeten minstens 1500 kantoren dicht. Dit sociaal bloedbad zal heel wat middelen en tijd vergen. Dit had niet moeten gebeuren, als de directie onafhankelijk had kunnen beslissen over de toekomst van de Bank." Maar uiteindelijk beslist de raad van bestuuur als emanatie van de aandeelhouders over de te volgen strategie. Op zich heeft De Wit daar geen probleem mee. "Het gaat me enkel over de manier waarop," stelt hij. "Op een nachtelijke vergadering wordt het bod van ABN Amro als vijandig omschreven door de bestuursleden. Niemand van de directie, noch de meerderheid van de bestuurders, had dit voelen aankomen. Juridisch gezien is die gifpil aanvechtbaar. Met welk belang hebben de onafhankelijke bestuursleden rekening gehouden? Met het belang van de meerderheid (70%) van de aandeelhouders of met het Belgische belang? Volgens mij is het betwistbaar of het aanvaarden van de gifpil wel voldoende rekening hield met de shareholders value. Het is best mogelijk dat ABN Amro haar bod op de Generale Bank voor een tweede keer had verhoogd of dat derde partijen zich hadden gemengd in de strijd. In dat geval hadden de aandeelhouders nog meer geld voor hun participatie kunnen krijgen." Signaal uit LakenDe Wit werpt geen steen naar de onafhankelijke bestuurders. "Ook in Nederland wijken zakelijke strategieën soms voor andere belangen," weet hij. "Ik neem mijn hoed af voor Etienne Davignon. Die moest de keiharde boodschap van Suez elegant verpakken voor het Belgische publiek. Samen met Maurice Lippens koppelde hij, als geslepen lobbyisten, de belangen van Suez en Fortis aan die van het Belgische establishment. Jean-Luc Dehaene gebruikte zijn invloed om bestuurders te overtuigen. Minstens één bestuurder werd bij de koning ontboden. Je moet al sterk in je schoenen staan om zo'n signaal te negeren. In België." HANS BROCKMANS