"Ik denk altijd dat mensen die metafoor niet meer willen horen", lacht George Westerman. Volgens de Amerikaan heeft een succesvolle digitale transformatie iets weg van een biologisch veranderingsproces. "Digitale transformatie is een beetje zoals de transformatie van een rups naar een vlinder", stelt hij. "Maar in de praktijk zie je dat heel wat managers gewoon een snelle rups willen zijn. Als je in een industrie zit waar je concurrenten vliegen, maakt het niet uit hoe snel je kruipt, je zal altijd trager zijn. Digitale transformatie moet dus echt een transformatie zijn."
...

"Ik denk altijd dat mensen die metafoor niet meer willen horen", lacht George Westerman. Volgens de Amerikaan heeft een succesvolle digitale transformatie iets weg van een biologisch veranderingsproces. "Digitale transformatie is een beetje zoals de transformatie van een rups naar een vlinder", stelt hij. "Maar in de praktijk zie je dat heel wat managers gewoon een snelle rups willen zijn. Als je in een industrie zit waar je concurrenten vliegen, maakt het niet uit hoe snel je kruipt, je zal altijd trager zijn. Digitale transformatie moet dus echt een transformatie zijn." Westerman kan het weten. Hij is onderzoeker aan de prestigieuze Amerikaanse MIT Sloan School of Management en een van de pioniers van de studie van digitale transformatie. Hij heeft verscheidene boeken geschreven over het onderwerp. Tijdens zijn doortocht in België sparde hij met Johan Van Looy, de CEO van Innocom, een strategisch consultancybedrijf, over hoe bedrijven zich het beste ontpoppen tot digitale en wendbare organisaties. "Het is makkelijk bij digitale transformatie alleen te focussen op de technologie", opent Westerman. "Heel veel bedrijven doen dat, maar de echte waarde, en ook de uitdaging, komt van het deeltje transformatie. Technologie gaat erg snel, maar organisaties verschuiven veel trager. Als je waarde wil halen uit technologie, moet ook je organisatie veranderen. Digitale transformatie draait om business, niet om technologie. Bedrijfsleiders moeten samenwerken met hun technologiemensen, ze mogen de digitale transformatie niet zomaar aan de IT-afdeling geven en die dan vergeten." "Technologie is het enige wat gemakkelijker is geworden", beaamt Johan Van Looy. "Met een laptop en een kredietkaart heb je toegang tot de beste software ter wereld. Vooral start-ups profiteren daarvan. Hun medewerkers passen nog allemaal rond één tafel en schakelen snel om. De grote ondernemingen zitten met oude technologie en een vertrouwde manier van werken. Zij zitten bevroren in het verleden, maar moeten plots wendbaar worden. Daarbovenop grijpt de digitale transformatie in op alle lagen van een bedrijf. De klant geeft niets om je interne organisatie." Daarom geldt al een tijdje het principe dat grote bedrijven externe spin-offs moeten opzetten. De grote tanker moet dus kleine speedbootjes rond zich uitzetten, die veel sneller manoeuvreren, om mee te blijven. Westerman keert zich tegen die visie. "Dat is het gemakkelijke antwoord, en gemakkelijke antwoorden zijn vaak fout", stelt hij. "Door een aparte start-up te bouwen ga je heel snel. Maar mijn onderzoek toont aan dat je dan toegang verliest tot alle interne middelen die in je bedrijf zitten. Je probeert start-ups te verslaan op hun terrein, en niet op het jouwe. Zo'n aanpak faalt in heel wat gevallen. Je bent veel beter af door een interne groep op te zetten die de transformatie binnen in je bedrijf uitvoert." "In het verleden betekende digitaliseren voor veel bedrijven gewoon een app ontwikkelen", vervolgt Van Looy. "Dat valt vrij makkelijk te ontkoppelen van de rest van het bedrijf. Daar werkt het sandbox-model erg goed (een zandbak is een digitale proeftuin om te experimenteren met technologie, nvdr). Je isoleert een groep mensen en laat hen hun ding doen. Vandaag zitten we in een fase waar digitale transformatie veel dieper in het bedrijf moet doordringen. De problemen die iedereen wilde vermijden, zoals de oude IT-systemen en de cultuur van het bedrijf, moeten nu echt veranderen. We zitten vandaag dus met een veel grotere uitdaging." Kan een grote organisatie dat echt intern doen, met alle bestaande structuren? Volgens Westerman moeten organisaties wendbaarder worden. De covid-19-pandemie dwingt bedrijven in die richting. De hele onderneming moet volgens de Amerikaan op een andere manier gaan nadenken. "Dat betekent een verandering in de cultuur, maar het is zeker mogelijk", zegt Westerman. Dat wil niet zeggen dat je zomaar Google of Amazon moet kopiëren. "Ik bestudeerde heel lang de cultuur van digitale bedrijven", vertelt Westerman. "Ik hoor bedrijfsleiders vaak zeggen: ik wilde dat ik de cultuur van Amazon of Google had. Die culturen bestaan dankzij een erg specifieke combinatie van hr-praktijken. Zoals mensen heel veel geld betalen, maar ze ook erg snel ontslaan zodra je ze niet meer nodig hebt. Dat soort principes werkt niet in heel wat andere bedrijven. Je wil ze dus niet kopiëren, je wil je cultuur transformeren tot het punt dat je voldoende digitaal bent. Zo leer je wendbaar te zijn, maar geef je je werknemers nog altijd stabiliteit." Niettemin moet je daarbij ook barrières omzeilen. "Vaak ligt het probleem niet bij het topmanagement, noch bij de uitvoerende mensen", stelt Johan Van Looy. "Het probleem ligt meestal bij het middenmanagement. Ze zitten halfweg op hun carrièreladder en willen niet dat het systeem verandert. De grote prijs is bijna binnen voor hen, en dus willen ze niet dat de regels plots veranderen. Heel wat succesverhalen komen er wanneer we die tussenlaag weghalen en zo een betere discussie aangaan." "Grote organisaties doen heel wat dingen goed", reageert George Westerman. "Maar één slechte zaak is dat ze een laag van middenmanagement kweken. Die laag vermenigvuldigt zich heel regelmatig. Een oliebedrijf waarmee ik werkte, noemde die de interne kleilaag. Klei is de bodemlaag die, wanneer je erin graaft, al je machines verstoort. Dat is het middelste management voor een groot bedrijf. Een succesvolle digitale transformatie zal betekenen dat we bepaalde van die managers niet meer nodig hebben." Dat gaat in tegen wat Clayton Christensen stelde, de onlangs overleden bedenker van het concept 'disruptieve innovatie' en een voorstander van speedbootjes. "Ik werkte met Christensen toen hij lesgaf aan Harvard", stelt Westerman. "Ik schreef zelfs een paper met hem, en hij was een geweldige man. In de dotcomperiode geloofde hij sterk dat je een aparte eenheid nodig had om te transformeren. Onderzoek toonde daarna aan dat je beter af was met een geïntegreerde digitale transformatie binnen in het bedrijf. Clayton raakte daar ook van overtuigd. Hij noemde het duale transformatie: je bestaande activiteiten blijven uitvoeren, terwijl je nieuwe activiteiten en werkwijzen introduceert. Dat is het juiste pad, want op een zeker punt moeten die spin-offs meestal toch worden geïntegreerd in het grotere bedrijf. Daar gaat het vaak mis. Je moet de integratie al vanaf het begin plannen." Volgens Westerman zijn er een hoop voorbeelden van bedrijven die dat goed doen. Er zijn de bekende voorbeelden zoals Nike of Lego, maar ook minder bekende zoals Asian Paints in India (zie kader Verffabrikant innoveert met model van Uber). Tegelijk kan de vraag worden gesteld waarom we hier nog altijd over praten. Digitale transformatie is al jaren een buzzwoord, waarom lukte het nog altijd niet die transitie te maken? "Veel bedrijven zijn daar vandaag natuurlijk goed in", reageert Westerman. "Maar er zijn altijd snelle bedrijven en trage bedrijven. Die laatste zullen altijd in de problemen komen."De ondernemingen die daar succesvol in zijn, zijn vaak kleine bedrijven, die sneller op technologie inspelen, stelt Johan Van Looy. "Een groot bedrijf veranderen kost meer tijd en energie. Digitale transformatie is een paradigmaverschuiving, en niet zomaar een nieuwe managementstijl. Digitale transformatie vereist heel wat coördinatie tussen managementlagen die vaak nog in een oude stijl getraind zijn. Daarbovenop is digitale transformatie een bewegend doel. Vijf jaar geleden was een digitaal project een app programmeren, vandaag is de uitdaging veel breder." Zeker nu het nieuwe normaal na de covid-19-pandemie bedrijven dwingt om hun zakenmodel bij te sturen, is langer wachten geen optie meer. "Veel bedrijfsleiders snappen dat al", zegt George Westerman. "Technologie verandert snel, maar organisaties veranderen trager. De bedrijven die zullen slagen in de volgende jaren, zullen degenen zijn die een cultuur bouwen waarin transformatie deel uitmaakt van de manier van werken. Die ondernemingen kunnen hun nieuwe en oude technologie combineren om hun concurrentievoordeel op te drijven.""Het is moeilijk de toekomst te voorspellen", besluit Johan Van Looy. "Maar ik denk dat de ecosysteemspelers zullen winnen. Dat zijn de bedrijven die snappen dat ze niet alles meer geïsoleerd kunnen doen."