1. 'ME AANPASSEN AAN MIJN MEDEWERKERS'

In juli benoemde de Britse rekruteringsgroep SThree Kurt Schreurs tot directeur van de Benelux-vestiging, die in 1999 werd opgericht en waar de master of management (Hogeschool Gent) als een van de eerste consultants in dienst kwam. In 2011 haalde SThree Benelux een omzet van 135 miljoen euro. Het bedrijf richt zich met aparte merken (Huxley Associates, Progressive, Computer Futures,...) tot de sectoren waarin het actief is.
...

In juli benoemde de Britse rekruteringsgroep SThree Kurt Schreurs tot directeur van de Benelux-vestiging, die in 1999 werd opgericht en waar de master of management (Hogeschool Gent) als een van de eerste consultants in dienst kwam. In 2011 haalde SThree Benelux een omzet van 135 miljoen euro. Het bedrijf richt zich met aparte merken (Huxley Associates, Progressive, Computer Futures,...) tot de sectoren waarin het actief is. "Headhunting trok mij aan: je lost een probleem op voor een bedrijf en tegelijk help je iemand aan een nieuwe job. De klassieke headhunters in België vonden mij niet interessant omdat ik geen psychologie had gestudeerd. Voor het Engelse SThree was een master in public management voldoende." In zijn nieuwe functie geeft de in Tervuren wonende Limburger leiding aan 350 medewerkers, verspreid over de Benelux. Een zakenpartner omschrijft hem als een gedreven en gefocuste peoplemanager en doener die het hart op de juiste plaats draagt. "De crisis is voor ons niet zo'n probleem omdat er aan de profielen waar we mee werken, zoals hogere ICT'ers, chemiespecialisten of ingenieurs, een voortdurend tekort is. In België zijn we vorig jaar met 15 procent gegroeid. Wel moeten we dubbel zo hard werken als voor de crisis, door de kleinere vraag in de markt." Als directeur voor de Benelux wil de vader van twee het bedrijf voort uitbouwen, met een jaarlijkse groei van 15 à 20 procent. Eerst wil Kurt Schreurs zich aanpassen aan zijn nieuwe medewerkers. "Ik moet me aanpassen aan de verschillende communicatiestijlen. De mentaliteit in Luxemburg is heel anders dan in Antwerpen en ook tussen Amsterdam en Rotterdam is het verschil groot. Die aanpassing is nodig opdat mijn medewerkers zich kunnen identificeren met mij als hun manager." Wees niet impulsief. "Impulsieve managers komen agressief over. Door één verkeerde reactie kan een relatie van jaren kapotgemaakt worden. Een leider moet standvastigheid en betrouwbaarheid uitstralen. Als je bovendien ook je visie en strategie duidelijk communiceert, kan er niet zoveel fout gaan." Meestal wordt iemand eerst consultant en dan pas ondernemer, maar handelsingenieur (KU Leuven) Bart Willaert deed het omgekeerde. Nog voor hij afgestudeerd was, begon hij in 1998 met een studiegenoot een IT-bedrijf. "Voor mij was dat een grote leerervaring die ik vandaag nog gebruik. Als ondernemer sta je voor alles alleen, waardoor je de business van alle kanten leert kennen: operationeel, financieel, logistiek en de customer service." Na drie jaar stapte de Antwerpenaar eruit. "Om drie redenen. Ik wilde breder kijken dan de IT-wereld, voelde nood aan mensen rond me die me naar een hoger niveau konden coachen, en ik was op zoek naar een internationale dimensie in mijn carrière." Die drie criteria waren aanwezig bij Boston Consulting Group (BCG), waar hij aan de slag ging als consultant, opdrachten kreeg in diverse sectoren en via een ambassadeursprogramma van een jaar in Zuidoost-Azië ervaring kon opdoen. "BCG was een fantastische kans voor mij, maar nadat ik terug was gekomen uit Azië en als projectleider had gewerkt, ontdekte ik dat ik mijn ervaring graag wilde gebruiken in één bepaalde sector." Willaert wordt omschreven als iemand die goed strategisch kan denken en diverse onderwerpen diepgaand en praktisch benadert, een goede coach en iemand die van intellectuele uitdagingen houdt. Zijn fascinatie voor betalingen bracht hem naar een job bij MasterCard. ""Eerst deed ik pricing, daarna interchange & pricing en sinds april doe ik businessdevelopment voor West-Europa." Dat betekent dat Bart Willaert, die drie keer per week gaat lopen of fitnessen en graag reist, nieuwe commerciële opportuniteiten zoekt voor MasterCard, vooral dan bij banken die met concurrenten samenwerken. "Daarnaast maak ik werk van partnerships en zet ik nieuwe innovatie in de markt, zoals de online-portefeuille die we zopas lanceerden." De medewerkers naar nieuwe inzichten leiden. "Het belangrijkste wat je als manager moet doen, is investeren in de teams waar je mee werkt. Dat doe je door voldoende tijd te spenderen aan je teamleden en na te gaan wat belangrijk is voor hun carrière. Je moet je medewerkers voldoende uitdagingen geven om hen naar nieuwe inzichten te leiden. Hoeveel uitdagingen je geeft aan iemand, hangt van de persoon af." Amper 35 is hij en toch bekleedt deze ingenieur met Noord-Franse roots al een vooraanstaande positie in de Belgische zakenwereld. Midden 2011 kwam Franck Gervais aan het hoofd van Thalys, op een kantelmoment in de geschiedenis van het bedrijf. Nadat Thalys zo'n vijftien jaar zogoed als een monopolie had gehad, moest het voortaan opboksen tegen almaar meer concurrentie, met name van Deutsche Bahn op het traject Brussel-Keulen. Het schrikte Franck Gervais niet af. Hij kon de nodige adelbrieven voorleggen. Met diverse zeer prestigieuze diploma's op zak ( Ecole Polytechnique, ingenieur van het Corps des Ponts et Chaussées,...) begon hij in 2001 te werken op de luchthaven van Nice. Hij gaf er leiding aan een veertigtal mensen en werkte mee aan de uitbreiding van de terminal voor Air France. Drie jaar later ging hij aan de slag op het kabinet van Gilles de Robien, de Franse minister voor Transport. Hij adviseerde de minister over zeescheepvaart en spoorwegverkeer en bereidde de dossiers voor, bijvoorbeeld bij besprekingen over concurrentie in het goederenvervoer per spoor en over de invoering van een minimale dienstverlening. Toen zijn minister verhuisde naar het departement Onderwijs, kreeg Franck Gervais een aanbod van de baas van de Franse spoorwegen, met wie hij vaak had overlegd in het raam van bepaalde dossiers. Gervais werkte een jaar als directeur van diens kabinet, een ideale gelegenheid om de SNCF, de Franse nationale spoorwegen, van binnenuit te leren kennen. Hij herinnert zich uit die periode niet enkel de logheid van het bedrijf, maar ook "de omvorming ervan tot een echte overheidsdienst". Na dat jaar kreeg Gervais de leiding over het passagiersvervoer in het noordelijke en westelijke deel van de Parijse agglomeratie. "Een minder in het oog springende job met niet zoveel glamour. Toch deed ik hem zeer graag omdat ik een echte hefboomfunctie had", stelt Gervais. Hij is verantwoordelijk voor een gebied waarin elke dag 200.000 reizigers de trein nemen. Een van zijn grootste dossiers was er het renoveren en vervangen van de treinstellen. Na twee jaar lonkte alweer een nieuwe uitdaging. Franck Gervais ging werken voor de groep Eiffage, waar hij de leiding kreeg over maritieme werken en rivierwerken. Zijn rol was er het bedrijf in te schrijven op aanbestedingen, voor het aanleggen van kades bijvoorbeeld, zoals die in Duinkerken. Maar na amper een jaar klonk opnieuw de lokroep van de spoorwegen. Hij werd CEO van Thalys en dat is hij nog altijd. De onderneming met ruim 2000 medewerkers intimideert hem niet: hij heeft al veel ervaring opgedaan met het spoor en zegt "lucide genoeg te zijn om te luisteren naar de mensen die dit werk elke dag doen". Zijn advies? "Probeer zo snel mogelijk internationale ervaring op te doen, ook al was dat bij mij niet echt het geval. Want vandaag tekenen Azië, India en Brazilië voor innovatie en veelbelovende sectoren." Van thuis uit was hij niet echt voorbestemd om ondernemer te worden. En toch was dat de weg die Nicolas Debray insloeg: hij stichtte Semetis, een agentschap dat bedrijven helpt hun internetstrategie in de praktijk om te zetten, vooral dan door hun referencing en webreclame te optimaliseren. Toen hij begon te studeren aan Solvay wist Nicolas Debray nog niet zeker wat hij later zou doen. Maar hij had het temperament van een leider, iemand die organiseert en creëert. Leiding geven trok hem wel aan, net als een eigen zaak uit de grond stampen. Na zijn master business in Milaan stelde Google hem voor te helpen bij de oprichting van het Belgische kantoor. Debray aarzelde geen seconde. In april 2007 werd de jongeman zo een van de allereerste medewerkers van Google in België met de titel van industry analyst. "Ik moest zowel de adverteerders als het potentieel van de verschillende sectoren in België analyseren", herinnert Nicolas Debray zich. Een van zijn realisaties was een dashboard om sector per sector snel een zicht te krijgen op de evolutie van de inkomsten. Hij drong er ook op aan het Belgische kantoor van Google op te splitsen in verschillende afdelingen. Dankzij zijn reizen naar de Google-vestigingen in Italië, Frankrijk, Engeland en Nederland bouwde hij een netwerk uit en deed hij ervaring op die hij in ons land kon aanwenden. Al die kennis kwam ook goed van pas toen hij bij Google werd gepromoveerd tot accountmanager voor de retail- en de autosector. Op het terrein stelde hij vast dat de Belgische bedrijven nood hadden aan advies over referencing en web analytics. Samen met Gabriel Goldberg, een van zijn collega's bij Google, richtte hij in 2009 Semetis op. "We wisten intussen hoe de Belgische markt in elkaar zat en hadden vastgesteld dat tal van agentschappen focusten op productie. Naar onze mening was er dus plaats voor een start-up die de ondernemingen in meer strategisch opzicht bijstond." Nu telt Semetis al zestien medewerkers en werkt het onder meer voor IKEA, Brico, Vandenborre, D'Ieteren, Belgacom en ING. Nicolas Debray bruist nog steeds van ambitie en Semetis is vast van plan internationaal te gaan. Zijn advies? "Onderschat geen enkele ervaring. Of je ze nu opdoet in een kmo of in een multinational, elke ervaring is meegenomen. Zolang je maar iets bijleert. Bij Google zag ik in hoe belangrijk een goede structuur is en dat inzicht heb ik nadien toegepast op Semetis." TEKSTEN: REDACTIE BIZZ