Delhaize moet over honderd jaar nog bestaan”

“De concurrentie tussen de distributeurs wordt nog alle dagen harder”, vindt Pierre-Olivier Beckers, de gedelegeerd bestuurder van de Delhaize Group. Toch mocht hij na een turbulent jaar mooie resultaten bekendmaken.

R enforcer fortement.” Pierre-Olivier Beckers (49), gedelegeerd bestuurder van de Delhaize Group en achterkleinzoon van de stichter, weet wat hij wil. Sterk versterken. Hij gebruikt de woorden tientallen keren tijdens ons gesprek enkele dagen na de bekendmaking van de groepsresultaten van de distributieketen (zie kader: Delhaize Group in 2008). In het Frans, hoewel hij ook vloeiend Nederlands en Engels spreekt, twee voorwaarden die aan familiale aandeelhouders worden opgelegd wanneer ze een topfunctie in het bedrijf willen opnemen.

Of hij opgelucht is dat hij goede resultaten mocht bekendmaken? ” Certainement. Het is een beloning voor het hele team, dat erg hard heeft moeten werken.” Het was dan ook het jaartje wel voor Delhaize. De groep moest afgelopen zomer nog een winstwaarschuwing uitsturen en besliste niet op de Duitse markt te blijven. Tegelijkertijd openden in Griekenland en België respectievelijk Lion Food en Red Market, twee testwinkels die dienstdoen als laboratorium voor een nieuw discountconcept. Beckers kijkt terug op een woelige periode en blikt vol zelfvertrouwen vooruit op het komende jaar.

TRENDS. U bent meer dan 25 jaar actief bij Delhaize, waarvan 10 als gedelegeerd bestuurder. Is deze crisis de moeilijkste die de groep al meemaakte?

PIERRE-OLIVIER BECKERS (DELHAIZE GROUP). “We gaan door een uitzonderlijke periode, maar onze groep heeft wel vaker extreem moeilijke momenten gekend. Tijdens de Tweede Wereldoorlog – Delhaize was toen ook nog producent – moesten de ongeveer twintig fabrieken worden gesloten. Dat maakte het vijf jaar lang erg moeilijk om onze winkels te bevoorraden. Na de oorlog beslisten mijn voorgangers om de productie te stoppen en onze honderden kruidenierswinkels om te vormen tot een kleiner aantal supermarkten. Ook dat was een moeilijke periode. Wat je ook niet mag onderschatten, is de crisis in onze winkels na de moorden door de bende van Nijvel begin jaren tachtig. Dat was een menselijk drama, en het maakte ons personeel en onze klanten zes maanden lang erg bang. Het was voor Delhaize erg moeilijk om na die gebeurtenissen opnieuw op de rails te geraken. Dat alles heeft wel een sterke bedrijfscultuur ge-creëerd. Wij zijn nu commercieel en financieel beter gewapend dan sommige andere ondernemingen.”

Nadat Delhaize eerder dit jaar een winstwaarschuwing had uitgestuurd, zagen sommmigen een parallel met 2002, een moeilijk jaar voor uw groep.

BECKERS. “De situatie was helemaal anders in 2002. Het grootste verschil is dat onze balans nu erg gezond is omdat we niet langer met een holdingstructuur werken en er daardoor veel meer synergie is. In 2002 bedroeg de schuldgraad nog 160 procent, vandaag is dat 57 procent.”

Ondanks de winstwaarschuwing in 2008, geeft Delhaize winstverwachtingen voor 2009. Waarom?

BECKERS. “We geloven dat we voldoende proactieve initiatieven namen om een winststijging te verzekeren en om de omzet goed te behouden. De afgelopen twee jaar hebben we overal geïnvesteerd in prijsverlagingen. We moeten daar vooral ook over communiceren; in het verleden spraken we bijna uitsluitend over onze kwaliteit. Ook de versterking van onze huismerken is een manier om de Amerikaanse en de Europese consumenten in onze winkels te houden. Om deze initiatieven te kunnen ondersteunen en om een stijging van de operationele winst te garanderen, willen we in 2009 voor 100 miljoen euro in de kosten knippen, nadat we in 2008 al 60 miljoen euro hebben bespaard. “Ik vind het trouwens ook gewoon belangrijk dat ondernemingen een richting aangeven om de investeerders gerust te stellen en hun vertrouwen te behouden. Aandeelhouders moeten nu al vaak genoeg navigeren zonder dat ze over veel informatie of zekerheden beschikken.”

Vindt u collega’s die beslissen geen vooruitzichten te geven dan oneerlijk?

BECKERS. “Er zijn sectoren waarin het vandaag moeilijker is om toekomstvoorspellingen te doen. Elke bedrijfsleider moet voor zichzelf uitmaken wat de mogelijkheden zijn, maar ik vind dat de spelers die actief zijn in de distributie van basisproducten wel een signaal moeten geven. Onze sector is erg zichtbaar en blijft sowieso bestaan – mensen zullen altijd blijven eten en drinken. Wij weten dus dat we zelfs in moeilijke tijden een zeker niveau kunnen aanhouden.”

Als het lukt om dit jaar 100 miljoen euro te besparen, wil dat dan zeggen dat jullie in het verleden weinig efficiënt werkten?

BECKERS. “Delhaize heeft zich altijd geconcentreerd op het draaien van een hoge omzet en op het bieden van klantenservice. Tegelijkertijd was onze productiviteit, de technologie die we gebruikten en dus de efficiëntie die we aan de dag legden, niet noodzakelijk top. Het is niet eenvoudig om daarin beter te worden, maar we werken er sinds een paar jaar aan. We beheren de stock ondertussen bijvoorbeeld volledig automatisch, waardoor we niet alleen minder goederen moeten opslaan, maar ook onze brutomarge beter kunnen controleren. Dit jaar openen we ons nieuwe distributiecentrum in België, ook dat moet de productiviteit verbeteren. In de Verenigde Staten zijn de supply chains van onze merken nog gescheiden. Daar komt ook verandering in, zodat leveranciers minder kilometers moeten afleggen met beter gevulde vrachtwagens. Het zijn maar enkele voorbeelden, maar ze tonen wel aan dat we zoeken naar efficiëntieverbetering.”

Wat kiest u vandaag? Marktaandeel of bedrijfswinst?

BECKERS. “De beide zijn belangrijk. In de distributiesector moet je beogen om met een voldoende groot marktaandeel nummer een, twee of desnoods drie op de markt zijn. Een dicht winkelnetwerk helpt daarbij. Zodra je daardoor over een kritische massa beschikt, moet je niet langer tot elke prijs proberen je marktaandeel te vergroten. Vanaf dan kun je je omzet gebruiken om de winst te vergroten. Want alles begint uiteraard bij een dynamische omzet. Door een economische crisis of door een agressieve zet van een concurrent kan die soms dalen, maar op lange termijn moet de omzet uiteraard blijven stijgen.”

Jullie openen dit jaar 38 tot 43 winkels in de Verenigde Staten. Terwijl het consumentenvertrouwen daar nog lager ligt en Delhaize al langer naar een evenwicht met de Europese markt zoekt.

BECKERS. “De consumenten zijn aan de beide kanten van de oceaan al een tiental jaar niet langer trouw aan een winkelketen. Het is een uitdaging om bij zoveel mogelijk klanten de eerste keuze te blijven. Dat is op geen enkele van de markten waar we aanwezig zijn veranderd. Op de Amerikaanse markt hebben we als groep nog steeds de mogelijkheid om organisch te groeien omdat we er nog nieuwe winkels kunnen openen. We blijven dus groeien in de Verenigde Staten, want het is logisch dat we kiezen voor de groei met het grootste rentabiliteitspotentieel en de beste return on investment. De Amerikaanse markt biedt trouwens ook nog veel meer overnamemogelijkheden dan de geconsolideerde Europese distributiemarkt. “Het klopt wel dat we Delhaize al een tijdje buiten de Verenigde Staten willen versterken. Onze netto-omzet steeg in 2008 al sterker in bijvoorbeeld Griekenland, Roemenië en Indonesië dan in Amerika, maar als we in Europa acquisities kunnen doen die onze rentabiliteit kunnen verbeteren, zullen we het zeker niet laten. Vooral de versterking van onze aanwezigheid in wat ik nog de Balkanlanden noem, interesseert ons vandaag. Misschien opent de crisis er de komende trimesters of jaren deuren.” (Zolang hoefde Beckers zelfs niet te wachten, want na ons interview maakte Delhaize bekend in Roemenië vier winkels van Prodas Holding Supermarket over te nemen, nvdr.)

Bij de opening van Red Market in België weerklonk de kritiek dat de discountmarkt al was verdeeld en Delhaize te laat kwam. Bovendien zou jullie interne structuur niet zijn aangepast. Delhaizes discountconcept Dial mislukte enkele jaren geleden daardoor.

BECKERS. “In de basisdistributie kom je nooit te laat. Als je op de proppen komt met een innovatief concept dat inspeelt op de wensen van de klanten, kan dat àltijd slagen. Red Market biedt naast lage prijzen ook veel winkelgemak. Zelfs in tijden van crisis zoeken mensen daarnaar. Niemand wil al zijn tijd verdoen aan shoppen. Behalve Paris Hilton dan, maar dat is een geval apart ( lacht). Een van de redenen waarom het succes van Dial uitbleef, was dat het concept niet voldoende verschilde van de Duitse discounters zoals Aldi. Dat doet Red Market of Lion Food in Griekenland wel. De tweede fout die we bij Dial maakten – de winkels onderbrengen in dezelfde vennootschap als die van Delhaize en ze daardoor stilaan tot een van onze andere supermarkten te laten verworden – voorkomen we door voor Red Market de nieuwe vennootschap Smart Food Shopping op te richten. Die onafhankelijkheid is fundamenteel voor het slagen. Al verkoopt Red Market wel de huismerken van Delhaize.”

Als voorzitter van het Belgisch Olympisch en Interfederaal Comité liet u zich al geregeld uit over de manier waarop er in de sportwereld wordt gewerkt. Hoe belangrijk vindt u het om dat mandaat in te vullen?

BECKERS. “Heel belangrijk. Atleten worden in ons land nog steeds niet naar hun waarde geschat. Daar wil ik verandering in brengen, want zij zijn een enorm voorbeeld voor de jeugd en promoten bovendien het imago van onze regio. Ik geloof ook sterk in de kracht van olympische waarden als integriteit en solidariteit. Het zijn waarden die ondernemers volgens mij ook altijd in het achterhoofd moeten houden. Er zijn trouwens nog interessante parallellen te trekken tussen de sport- en de zakenwereld.”

Dat vond Voka-voorzitter Urbain Vandeurzen ook. Hij gebruikte de woorden die u na de Olympische Spelen sprak als BOIC-voorzitter – “we hebben hard gewerkt, maar de kloof met het wereldniveau is groter geworden” – tijdens zijn congrestoespraak in een economische context. Terecht?

BECKERS. “Ik wist niet dat hij dat citaat daarvoor had gebruikt, maar ik vind het wel gepast. Ook ik vind dat de institutionele complexiteit van België niet in verhouding staat tot ons bevolkingsaantal. Ze maakt onze overheid weinig stabiel. Wij, de Belgische bedrijven, voelen ook dat onze overheid de laatste maanden steeds meer de neiging heeft om ons meer regels op te leggen zonder bedrijven echt te ondersteunen om de economie te doen groeien. Terwijl dat laatste net is waar we nood aan hebben. Onze bedrijven hebben het moeilijk om zich te ontwikkelen en dat maakt de kloof met het wereldniveau groter. In de ons omringende landen neemt de overheid veel meer ondersteunende maatregelen om bedrijven te helpen.”

Spreekt u politici daarover aan?

BECKERS. “Ik ben niet bevriend met politici en dat ervaar ik als een voordeel. Ik heb geen affiniteit met een bepaalde partij en dat laat me als manager vrij om neutraal na te denken over de toekomst van Delhaize. Samen met enkele andere bedrijfsleiders probeer ik wel op regelmatige basis het contact met de politici te onderhouden, maar er blijft nood aan een betere communicatie tussen de autoriteiten en de zakenlui om de economische doelen te ontwikkelen.”

De discussie over toplonen en gouden parachutes is ook in politieke kringen opnieuw brandend actueel. Uw ontslagpremie bedraagt vijf miljoen euro. Hoe kijkt u daartegen aan?

BECKERS. “Het debat over de toplonen is vandaag zeer emotioneel geladen. Het dreigt zelfs sensationeel te worden. Dat moet worden vermeden. Bedrijfsleiders verdienen veel en er zijn buiten onze landsgrenzen inderdaad fouten gemaakt bij het uitbetalen van toplonen en ontslagpremies. Zulke fouten moeten worden vermeden, maar je mag kaderleden ook niet demotiveren om hard te werken en hun bedrijf te ontwikkelen. Ik geloof dus niet in een verregaande regelgeving. De topmanagers moeten dit jaar wel zelf voorzichtig omgaan met loonsverhogingen. Ik kan je verzekeren dat de toplui bij Delhaize in 2009 geen hoger salaris zullen krijgen. Een groot deel van de lonen is trouwens variabel omdat ze zijn verbonden aan de prestatie, en dat is zeer goed. Je moet het debat over de toplonen dus ook vanuit dat oogpunt benaderen.”

Gelukkig hebt u geen geld meer nodig om dromen te verwezenlijken. U hebt de Mont Blanc en alle andere bergen al beklommen. Of hebt u nog grote plannen?

BECKERS. ( Lacht) “Ik heb ze nog niet allemáál beklommen. Mijn echtgenote en ik hebben nog wel enkele klimtochten op onze verlanglijst. Mijn levensdroom blijft wel om er alles aan te doen opdat Delhaize over honderd jaar nog bestaat, al is het dan misschien in een andere hoedanigheid. Het is een eerder pragmatische droom, maar één die niet gemakkelijk uitvoerbaar is. De concurrentie tussen de distributeurs wordt nog alle dagen harder.”

Denkt u die druk nog eens tien jaar lang aan te kunnen?

BECKERS. “Alles begint bij een goede gezondheid en veel energie. Daar ben ik nog altijd mee gezegend ( lacht). Ik denk zeven dagen per week aan Delhaize, maar er zal wel een moment komen waarop ik niet meer zo gemotiveerd ben. Ik praat daar geregeld over met de raad van bestuur. Je moet er als bedrijfsleider voor zorgen dat je niet geïsoleerd in een ivoren toren werkt. Ik doe er dus alles aan opdat medewerkers van alle niveaus me zeggen wat ze denken. Ze zullen me wel durven te zeggen wanneer het tijd is om een stap opzij te doen.”

Bent u nog altijd de enige familiale aandeelhouder die actief is bij Delhaize of is er in familiale opvolging voorzien?

BECKERS. “Ik ben nog altijd de enige. Tot voor tien jaar waren we nog met zeven of acht. Misschien verandert dat opnieuw bij de volgende generatie. Wie weet kiezen mijn neven of nichten wel voor een carrière bij Delhaize. Mijn drie kinderen studeren nog en laat het duidelijk zijn dat er voor hen geen verplichtingen zijn. De keuze is aan hen.”

Lijken uw kinderen geïnteresseerd om aan de slag te gaan bij Delhaize?

BECKERS. “Alles op zijn tijd.” (T)

Door Sjoukje Smedts/Foto’s: Filip Van Loock