Ik heb niet veel plezier beleefd aan de film Deepwater Horizon, op affiches aan zowat alle bushokjes aangekondigd als 'gebaseerd op een waargebeurd verhaal'.
...

Ik heb niet veel plezier beleefd aan de film Deepwater Horizon, op affiches aan zowat alle bushokjes aangekondigd als 'gebaseerd op een waargebeurd verhaal'. De ramp met het olieplatform lijkt verre geschiedenis. Maar 20 april 2010 is niet bepaald de prehistorie. (Spoiler alert) De film vertelt het verhaal van een echte held, een man die uiteraard aan het begin van de film afscheid neemt van vrouw en kind. Het platform wordt geëxploiteerd door de 'goeien' van Transocean. Aan boord van het platform zijn er ook slechteriken. De twee vertegenwoordigers van BP, die louter uit geldbejag eisen dat de helden onaanvaardbare risico's nemen. Onschuldigen sterven, ontploffingen volgen elkaar in een razendsnel tempo op en onze helden (er is gelukkig ook een vrouw met een verantwoordelijke functie op het boorplatform, dat geeft de film een moderne toets) ontsnappen op de meest heldhaftige wijze, nadat ze het leven van anderen hebben gered. Te voorspelbaar, te veel ontploffingen, maar wel een levensecht boorplatform. Vaak definieert men management als 'getting things done'. Iedereen op het boorplatform wil zijn job voor elkaar krijgen. Iedereen is in de ban van de resultaatzoekende kracht. Veiligheid is dan altijd maar een randvoorwaarde. Alleen in een omgeving waar veiligheid de eerste prioriteit is, in een cultuur waar geen compromissen mogen worden gesloten, kun je de gevaren van de resultaatzoekende kracht opvangen. Dat soort tegenhanger is er vaak niet in de topsport, niet aan de top van bedrijven die met dubbele cijfers willen groeien, en die was er ook niet aan de top van BP. Op het moment van de dramatische gebeurtenissen was Tony Hayward minder dan drie jaar CEO. Hij had van zijn voorganger, de alom geprezen Lord Browne, een bedrijf geërfd dat vooral 'Beyond Petroleum' moest geraken. Een mooi voorbeeld van een missie, een visie en charismatisch leiderschap. BP was een voorbeeld voor kennismanagement, betrokkenheid van medewerkers en de principes van de lerende organisatie. Dat is prima zolang dat niet interfereert met de operationele logica. En die is voor een oliemaatschappij lichtjes anders dan voor Google of Colruyt. Browne was de overnametoer opgegaan en had een bedrijf achtergelaten waar de operationale logica van een oliebedrijf en de daarbij horende veiligheid almaar minder centraal stonden. Een dramatisch ongeval in Texas City had de reputatie van BP ernstig geschaad. Er vielen toen vijftien doden en meer dan vijfhonderd gewonden. Het onderzoeksrapport had gewezen op een volkomen ontoereikende veiligheidscultuur. Hayward, een geoloog en echte olieman, had grote bewondering voor de discipline die bij Exxon was ontstaan na de ramp met de olietanker Exxon Valdez. Hij verklaarde bij zijn aanstelling: "We moeten het bedrijf stap voor stap opnieuw opbouwen en dat is wat we ook gaan doen." Agressieve kostenbesparingen waren belangrijker geweest dan aandacht voor veiligheid. Het bedrijf had te lang 'meer voor minder' als mantra gehad. "Je kunt", zo stelde Hayward, "niet blijvend 100 procent van de job doen met slechts 90 procent van de middelen." Dat soort situaties klinkt u, beste lezer, waarschijnlijk bekend in de oren. Uw bedrijf betaalt die houding gelukkig niet met een langspeelfilm over de rampen die u aanricht. Uw slachtoffers lijden meestal in relatieve stilte. De Deepwater-olievlek was pas onder controle op 15 juli 2010. 780 miljoen liter olie was in de zee gestroomd. Op 30 mei maakte Tony Hayward een van de grootste pr-blunders uit de geschiedenis van het bedrijfsleven. De slachtoffers waren nauwelijks begraven, de olievlek was nog niet onder controle en in een interview verklaarde hij: 'There's no one who wants this thing over more than I do, I'd like my life back.' Als technisch geschoold man vergeet hij dat je bij communicatie in dergelijke omstandigheden altijd moet vertrekken van empathie met je slachtoffers en je moet zwijgen als vermoord over je eigen persoontje. In juli wordt hij met ingang van 1 oktober ontslagen. Een jaar later ging hij aan de slag bij Glencore als... veiligheidsspecialist. We leren inderdaad meer uit onze blunders dan uit onze successen. De auteur is professor-emeritus aan de Vlerick Business School. MARC BUELENSVaak definieert men management als 'getting things done'. Veiligheid is dan maar een randvoorwaarde.