Op 8 mei doet hij dat eindelijk ook in België. Samen met zijn collega en echtgenote Wendy geeft 'Mr. HRM' een masterclass in Brussel.
...

Op 8 mei doet hij dat eindelijk ook in België. Samen met zijn collega en echtgenote Wendy geeft 'Mr. HRM' een masterclass in Brussel. Al op jonge leeftijd geraakte Dave Ulrich bekend door een incident met Jack Welch, toen nog de alomtegenwoordige CEO van General Electric en klaar om een turbulente kwarteeuw later uitgeroepen te worden tot Manager van de Eeuw. De GE-topman had een aantal ambitieuze consultants bij zich geroepen om een soort tweedaags mirakelprogramma ineen te knutselen dat een cultuurverandering door de onderneming moest jagen. "Als je dan toch een miljoen dollar wil verkwisten, koop dan een bedrijfsjet", reageerde Dave Ulrich, de jongste van het groepje. Die brutaliteit kon de machomanager wel bekoren en hij nodigde Ulrich uit om samen met de opleidingsverantwoordelijke van GE een systeem te ontwerpen om verandering op lange termijn los te weken én te verankeren. Ulrich had Welch overtuigd door erop te wijzen dat een tweedaagse de deelnemers met hooggespannen verwachtingen naar de werkvloer zou terugsturen, waar ze prompt weer in het normale patroon zouden terechtkomen. Niemand zou eraan denken zijn gedrag of organisatie te veranderen omdat een paar collega's naar een workshop geweest waren. Zo gaat het altijd en het is in de meeste organisaties nog altijd de beste manier om werknemers te demotiveren en cynisch te maken. De intenties zijn nobel, de resultaten rampzalig. Ulrich puurde die wijsheid niet uit zijn studies Management en Organisatiegedrag, maar uit het werk van zijn vader. Die was een mormoonse ranger in een nationaal park in de woestijnen van Nevada. Later ging hij aan de slag met ontspoorde stadsjongeren. Zij kregen een nieuwe start in een rustige, voor hen totaal vreemde omgeving, maar hervielen meteen in hun oude gedrag toen ze terugkeerden in hun stadswijken. Ulrich is die sisyfusarbeid van zijn vader nooit vergeten. Uit die frustratie ontstond een obsessie voor methodiek gericht op de lange termijn. Met andere woorden: hoe zorg je ervoor dat je werk zinvol is? Met die simpele vraag als leidmotief vertimmerde Ulrich de traditionele personeelsafdeling. Zijn mantra is: humanresourcesmanagement moet resultaten opleveren. Een goede personeelsdienst zegt niet wat hij allemaal doet, maar toont welke resultaten hij boekt. Hoe dat het beste kan, werkte Ulrich uit nadat hij in de jaren tachtig hoogleraar was geworden aan de Ross School of Business, het prestigieuze managementinstituut verbonden aan de University of Michigan. Hij doceert er nog altijd, en bouwde ondertussen met zijn onderzoekswerk, boeken (al 24 bestsellers in het managementrayon) en consultancypraktijk een sterrenstatus op Gelukkig heeft Ulrich zijn faam niet gebouwd op de gebruikelijke dubieuze enquêtes, maar op indrukwekkend academisch onderzoek. Zijn nieuwste studie is gebaseerd op gegevens van 20.000 hr-respondenten en van ontwikkelingen in de sector die 25 jaar lang gevolgd werden. Zijn doorbraak kwam er in 1997 met het boek Human Resource Champions, waarin hij de hr-managers aanmaant om uit te blinken in vier rollen. Zij moeten de personeelsadministratie vlot en foutloos beheren, een 'advocaat' worden van de werknemers om betrokkenheid te creëren, een veranderingsexpert zijn om iedereen klaar te stomen voor de voortdurende ontwikkelingen én een strategische partner van de CEO worden. Dat takenkwartet staat nu bekend als het Ulrich-model en er kan nog moeilijk een hr-medewerker gevonden worden die het concept niet kent. De belofte is dan ook mooi: wie die vier rollen degelijk vervult, krijgt niet alleen een efficiënte dienst, maar wordt ook voor vol aanzien door zowel top als personeel. De vierde rol, de strategische partner, zal altijd met Ulrich vereenzelvigd worden. Hij wist goed dat personeelsmanagers zich vaak de kneusjes van het bedrijf voelden. Vaak was dat zelfs terecht. Vandaag doemt het calimerocomplex van de hr-afdeling nog wel eens op. Dave Ulrich onderkende het al in 1997 en spaarde de hr-managers daarbij niet. Als ze dan toch ernstig genomen wilden worden, moesten ze daar maar zelf voor zorgen. Kortom, ze moesten de vier rollen vertolken, dan konden ze niet aan de zijlijn blijven kniezen. Er moeten nogal wat hr-managers die raad opgepikt hebben, want sindsdien hebben heel wat onder hen een metamorfose doorgemaakt en zijn ze daadwerkelijk aan de directietafel verschenen. Dave Ulrich lijkt ze het beslissende duwtje in de rug gegeven te hebben. Na dat doorbraakboek volgde Ulrich alle ontwikkelingen die het personeelsmanagement doorworstelde en nog vaker was hij ze vóór. De voorbije vijftien jaar werd de personeelsafdeling overspoeld door automatisering (de informatiestroom moest gekoppeld worden aan het algemene softwaresysteem in het bedrijf), outsourcing, het delegeren van hr-taken naar 'de lijn' of de afdelingschefs en een pittige discussie over return on investment: tel je kosten, meet de resultaten en bereken de opbrengsten. Hr-managers riposteren weleens dat je niet alles van het personeelsbeleid kan uitdrukken in cijfers, maar Ulrich drukt hun op het hart dat ze hoe dan ook de taal van het management moeten leren spreken. Dat is een voorname leidraad in zijn visie en alleen op die manier kunnen ze Calimero achter zich laten. Ulrich overtuigt niet alleen met zijn soms doorwrochte, typische managementboeken, maar vooral met zijn no-nonsensehouding. Een personeelschef die graag hoog van de toren blaast en over allerhande gecompliceerde hrm-concepten orakelt, zet hij meteen weer met beide voeten op de grond met de schijnbaar naïeve vraag: werden de lonen deze maand tijdig betaald en zijn ze correct? Het heeft immers geen zin om zich een strategische partner van het topmanagement te noemen en te kakelen over strategische beslissingen als de administratie en andere basistaken van het personeelswerk niet in orde zijn. Ondertussen heeft hij zijn fundamentele vraag (hoe zorg je ervoor dat je werk zinvol is?) ook meer centraal geplaatst, zeker in zijn jongste boek The Why of Work. Hij schreef het samen met zijn echtgenote Wendy, een psychologe met een MBA op zak die met zeer uiteenlopende cliënten werkt, van mensen met een trauma tot workaholics die tegen een burn-out botsten. Het boek richt zich tot een ruimer managementpubliek en weerspiegelt een persoonlijke belevenis. Toen Ulrich enkele jaren geleden zowat 13 miljoen vliegkilometers verzameld had als professor-onderzoeker-consultant-congresspreker en zijn gezondheid wat ondermijnd had, trok hij zich drie jaar lang terug om de mormonengemeenschap in Quebec te leiden. Iedereen stond perplex. Waarom gaf de man die zopas door Business Week uitgeroepen was tot de meest invloedrijke managementgoeroe, al die royale sprekers- en consultancydollars op? Uiteraard kon hij het zich veroorloven, maar het bleek ook een herbronning. In The Why of Work pleiten hij en zijn echtgenote voor een 'organisatie van overvloed': een organisatie die ruimte biedt aan de medewerkers en daardoor rijkdom creëert voor zowel organisatie als individu. Het gaat om de oude, maar nog altijd actuele vraag over zinvol, duurzaam en geëngageerd werk, over een werk 'met betekenis'. De vraag klinkt softer dan ze is. De Ulrichs tonen met diverse onderzoeken zwart op wit aan dat die houding het bedrijf en de aandeelhouders wel degelijk ten goede komt, ook aan het einde van de rekening. Making meaning makes money, vat Ulrich het samen. Wanneer medewerkers hun werk zinvol vinden, voelen ze zich meer betrokken en worden ze zowel klantgerichter als productiever. Op dinsdag 8 mei geeft hij in Passage 44 in Brussel voor het eerst een masterclass in België, waarin hij samen met zijn echtgenote zal uitleggen hoe dat kan en hoe de personeelsafdeling zich daartoe moet organiseren. Meer info op www.hrsquare.be.LUC DE DECKERUlrich weet dat personeelsmanagers zich vaak de kneusjes van het bedrijf voelen. Vaak zelfs terecht. Hr-managers moeten de taal van het management spreken. Alleen dan kunnen ze Calimero achter zich laten.