Met de massa moet je zeker oppassen, want de massa is niet alleen dom, maar ook gevaarlijk. Kijk maar naar zeepbellen in de economie. Experts inzake beleggingen waarschuwen uitdrukkelijk: "Het is tijd je aandelen te verkopen als zelfs je taxichauffeur tips begint te vragen of te geven".
...

Met de massa moet je zeker oppassen, want de massa is niet alleen dom, maar ook gevaarlijk. Kijk maar naar zeepbellen in de economie. Experts inzake beleggingen waarschuwen uitdrukkelijk: "Het is tijd je aandelen te verkopen als zelfs je taxichauffeur tips begint te vragen of te geven". Voor mij ligt het boek dat ik voor 3,95 euro op de kop heb kunnen tikken in wat de Nederlanders zo mooi ramsj noemen. Charles Mackay: 'Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds'. Het boek dateert van 1841 (mijn uitgave helaas van 1995) en beschrijft de ene dwaze beslissing na de andere die crowds hebben genomen. Helemaal aan het andere eind van het spectrum staat er dat superboeiende boek van James Surowiecki, columnist bij de New Yorker: 'The Wisdom of Crowds'. Hij beweert simpelweg het omgekeerde: grote groepen zijn gewoonweg slimmer dan de expert. Het komt er alleen op aan hun kennis aan te boren. Wie Wordt Euromiljonair? Surowiecki geeft een erg overtuigend voorbeeld. Bij de quiz 'Wie Wordt Euromiljonair?' (het spannende spelprogramma van Walter Grootaers waarin de kandidaten 1 miljoen euro kunnen winnen) blijkt de massa in de studio het juiste antwoord in 91 % van de gevallen te vinden, de expert slechts in 65 %. Dat is verrassend! Maar het klopt. Je kan het zelfs bijna bewijzen. Per vraag zijn er vier antwoordmogelijkheden. Een kandidaat kent het antwoord niet. In de zaal kent bijvoorbeeld slechts 20 % van de aanwezigen het antwoord. Zie je wel: de massa is dom. De overige tachtig procent moet dus blind raden. Een vierde, of toevallig ook weer 20 %, raadt het juiste antwoord. Je moet geen statistische bolleboos zijn om te berekenen dat 40 % van het publiek het juiste antwoord geeft en dat elk der verkeerde mogelijkheden slechts 20 % krijgt. Het domme publiek kiest met een overduidelijke meerderheid voor het juiste alternatief! En je hoeft als dom publiekslid zelfs niet het juiste antwoord te kennen, om te helpen. Het is voldoende dat je één dwaas alternatief kan uitschakelen om als onwetende niet 20 % kans op het juiste antwoord te hebben, maar 33 %. En Surowiecki heeft zijn huiswerk goed gemaakt. Hij vindt het ene voorbeeld na het andere waar grote groepen probleemloos de expert kloppen. Al die voorbeelden hebben dezelfde structuur: elk lid van de massa moet gemotiveerd zijn om het probleem op te lossen, elk lid moet slechts een klein stukje van het probleem kunnen oplossen, de groep moet lekker divers zijn, niemand mag zijn mening opdringen en er moet een procedure zijn om al die informatie bij mekaar te brengen; meestal is die procedure zo simpel als stemmen of optellen. De topman is dom. Weinigen beseffen welke tijdbom dit soort inzichten onder management plaatst. In management gelooft men immers net het omgekeerde. Managementideologie beklemtoont graag de krachtige leider, de man of vrouw die beschikt over een superieure visie, een strategisch heldere blik, de persoon die een droom heeft, een missieverklaring opstelt en die dan laat uitvoeren door de domme massa. Meestal raadplegen ze hun onmiddellijke medewerkers, een groep die niet divers is, waarvan de leden elkaar sterk onder druk zetten en die allemaal denken het gehele plaatje te zien. In geval van twijfel doen zij een beroep op experts, consulenten. Want de massa is dom. Waarschijnlijk is niet de massa dom, maar is de top dom, omdat de top: a) gelooft dat hij het per definitie beter weet; b) nog geen methode heeft gevonden om al die kennis en wijsheid bij alle medewerkers te gaan halen; c) toch zou moeten weten dat als de medewerkers kennisarbeiders zijn geworden zij toch wel samen veel meer moeten weten dan een directiecomité of een adviesbureau. En Surowiecki geeft enkele prachtige voorbeelden die het (top)management zou kunnen gebruiken. Bij het lanceren van een nieuw product kan je beter aan alle medewerkers die een minimale kennis hebben van het product of de markt vragen een weddingschap te plaatsen op het succes van verschillende alternatieven, en je kan dan het product met de hoogste inzet laten ontwikkelen. Het vreemde is dat je direct hoort roepen: "Maar het personeel zal de versie kiezen waar ze het meeste eigenbelang bij hebben". Dat is een merkwaardige reactie. Directies lijden naar onze ervaring ook wel aan dat probleem; voor consulenten maken we graag een uitzondering; deze dames en heren zullen nooit iets aanbevelen dat in hun voordeel zou kunnen zijn. Zij hebben immers alleen het belang van de klant voor ogen. Zo'n afwijzende reactie veronderstelt wel dat het personeel zover vooruit kan denken dat het kan voorspellen welk product op termijn het best in hun kraam zou passen. Als ze dat kunnen, kunnen ze misschien nog wel andere dingen aan. Zoekt u een vreemd bewijs van Surowiecki's stelling? Miljoenen lezers hebben zijn boek al schitterend gevonden. Op dit ogenblik is er na twee jaar nog geen enkele Nederlandstalige uitgever in staat een Nederlandse vertaling op de markt te brengen. De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School. Reacties: marc.buelens@trends.beMarc Buelens