Wat hebben Jan Callewaert (Option), Peter Leyman (Volvo Cars Gent) en Wouter Vandenhaute (Woestijnvis) gemeen? Het zijn alle drie uitmuntende bedrijfsleiders, zij het van een verschillende signatuur. Callewaert (49) is het prototype van de technologische entrepreneur in hippe mobiele communicatie, Leyman (43) een sociale manager uit wat wel eens de oude industrie wordt genoemd, en Vandenhaute (43) maakt zich waar als stuurman van een artistiekedienstenleverancier.
...

Wat hebben Jan Callewaert (Option), Peter Leyman (Volvo Cars Gent) en Wouter Vandenhaute (Woestijnvis) gemeen? Het zijn alle drie uitmuntende bedrijfsleiders, zij het van een verschillende signatuur. Callewaert (49) is het prototype van de technologische entrepreneur in hippe mobiele communicatie, Leyman (43) een sociale manager uit wat wel eens de oude industrie wordt genoemd, en Vandenhaute (43) maakt zich waar als stuurman van een artistiekedienstenleverancier. Option International kroop uit een diep beursdal, Volvo Cars brak in een moeilijke markt al zijn productierecords en Woestijnvis bewijst met spraakmakende televisieprogramma's dat creativiteit en economische logica kunnen samengaan. Alle drie zijn succesvol in hun job, maar bovenal zijn het drie managers met een mening. We peilden naar hun visie over ondernemen aan de hand van een aantal managementwijsheden. We probeerden ook te peilen naar de mens achter de bedrijfsleider en legden ze ethische kwesties en bedenkingen voor over de bredere maatschappelijke omgeving waarin ze werken. PETER LEYMAN (VOLVO CARS GENT). "Er is in de VS en Europa nog vervanging van het wagenpark, maar geen groeipotentieel. Het principe blijft: make it where you sell it. Daarom zal er in West-Europa altijd een automobielindustrie zijn, maar zullen wij nooit wagens voor China bouwen. In de nieuwe economieën China, India, Rusland en Zuid-Amerika is er nog volop groeipotentieel. Maar 1,3 miljard Chinezen met een auto, met de technieken die we vandaag kennen, is een ramp voor het milieu. Volgens sommigen moet je de milieuschade aftrekken van de groei. Maar groei betekent ook tewerkstelling. Dus zonder groei zit je daar met een probleem. Is de juiste groei 2 tot 3 %? Ik denk het wel, zeker voor West-Europa en de VS. Alles wat meer is, is meegenomen." WOUTER VANDENHAUTE (WOESTIJNVIS). "Voor Woestijnvis zelf geloof ik vooral in organische groei. Klassieke managers of bedrijfsleiders zullen het hier veel moeilijker mee hebben, want zij zitten in een logica van omzetgroei en winstaccumulatie. Ik kan me permitteren om niet in die logica mee te gaan. Dus ik vind het ook absoluut niet erg om het voorbije seizoen 1 miljoen euro minder omzet te draaien. Wie naar onze curve op langere termijn kijkt, ziet dat we in de beginfase fors gegroeid zijn en de jongste drie jaren net onder de 20 miljoen euro omzet zijn gestabiliseerd. Dat is typisch aan televisie: één programma meer of minder heeft meteen een impact op het resultaat van het boekjaar, omdat ieder programma in principe een groot order met zich meebrengt. Ofwel plaatsen we dat order nog net voor het einde van het seizoen, ofwel net erna. Dat heeft alles te maken met de ruimte die je aan creatieve mensen geeft. Het komende boekjaar ( n.v.d.r. - 2005-2006) zullen we dan weer de stap zetten naar een omzetgrootte van meer dan 30 miljoen euro, omdat er een paar nieuwe opdrachten zijn bijgekomen, zoals een eerste grote fictiereeks en de productie van het Belgische voetbal." JAN CALLEWAERT (OPTION). "Option ziet vandaag de grenzen nog niet. Wij hebben de visibiliteit om te melden dat we dit jaar van 195 naar tussen 275 en 295 miljoen euro omzet zullen groeien. Deze maand gaan we ons personeel een T-shirt geven met daarop de slogan '5 by 8'. Vijfhonderd miljoen euro omzet tegen 2008. Als we marktgedreven blijven innoveren, zullen we dat doel bereiken. Realistisch gezien zal elk bedrijf op een bepaald moment een saturatie meemaken, dus Option ook, tenzij je via acquisities wil groeien. Maar die 500 miljoen omzet is organische groei." CALLEWAERT. "De Welch-aanpak dient vooral grote conglomeraten, waar de leiding niet langer operationeel betrokken is in de divisies en dan een beroep moet doen op zo'n methodiek. In bedrijven zoals Option, met zijn 300-tal werknemers, moet je kleinschalig denken. Iedereen wordt in het kader van een humanresourcesbeleid persoonlijk op zijn prestaties geëvalueerd. Schiet hij tekort volgens zijn objectieven, dan volgt er een verwittiging en een stappenplan ter verbetering. Herpakt hij zich niet in een periode van bijvoorbeeld zes maanden, dan is er de beslissing dat hij weggaat." LEYMAN. "Ik ben het eens met het principe, maar die 10 % is idioot. In 2005 zijn er hier vierhonderd mensen vertrokken: het merendeel op pensioen of uit eigen beweging, maar ook een aantal waar we afscheid van hebben moeten nemen. Met 400 man minder werken, kan door ons product op een slimmere manier te maken. Wij krijgen de opdracht om elk jaar 5 % - of meer - efficiënter te produceren. Dit jaar zijn we 15 % efficiënter: dat is een record, nog nooit gedaan. In 2005 hebben we op alle vlakken alle records gebroken: volume, 258.000 wagens, nog nooit zoveel en we hebben ze nog nooit zo precies geleverd: 95 % op het moment waarop ze waren beloofd. En als je nu vraagt of we dat in 2006 weer gaan doen, dan ga ik eerst twee weken vakantie nemen ( lacht)." VANDENHAUTE. "Wie poeslief is, kan een heleboel dingen laten aanmodderen. Je moet op bepaalde momenten durven te beslissen. Ik durf de confrontatie aan te gaan met mijn medewerkers. Maar die uitspraak van Welch, dat vind ik zo Amerikaans, zo gratuit. Als een rechtsachterbak drie ballen doorlaat, dan is de kans ook groot dat hij nog voor de rust van het veld moet." VANDENHAUTE. "Voor ons geldt eerder de omgekeerde perceptie. Buitenstaanders denken dat het hier nogal een chaotische boel is, maar eigenlijk is Woestijnvis veel meer aan deadlines gebonden dan de meeste andere bedrijven. We zijn in een branche actief waar we constant worden afgerekend op prestatie. De cassette met de opname moet op tijd worden afgeleverd en het programma moet piekfijn in orde zijn als het op antenne gaat. Ik beschouw dit als een langetermijnrelatie: je moet er permanent aan werken, net zoals in een huwelijk. We hebben wel een exclusief contract met de VRT tot 2011 - wat meer is dan een vijfjarenplan ( lacht). Maar stoppen zowel Woestijnvis als de VRT er niet elke dag hun energie in, dan weet je dat het vroeg of laat fout loopt." LEYMAN. "Neen. Voor mij is management het coachen van een team, targets zetten, opvolgen en ondersteunen. Al onze mensen zijn competent genoeg, dus laat ze maar doen. Je moet wel het kader schetsen waarin alles moet worden gerealiseerd. Lukt dit niet, dan ga je ondersteunen, maar ik kan de wagens zelf niet bouwen, ik moet terugvallen op de 5000 mensen die achter mij staan. Ik gebruik liever een ander beeld: communisme is één groot slagschip, wij zijn een reeks kleine speedbootjes. Die moeten allemaal dezelfde richting uit, maar ze kunnen hun koers en snelheid voor een stuk zelf bepalen." CALLEWAERT. "Een vijfjarenplan? De golven van de technologie veranderen zo snel en er vloeien zoveel opportuniteiten naar Option, dat we eigenlijk verplicht zijn om ons budget nagenoeg elk kwartaal te herzien. En dus moeten we ook extrabudgettaire beslissingen direct naar de raad van bestuur rapporteren om hun goedkeuring te vragen, met de reden waarom." LEYMAN. "Dat denk ik wel. Al is de vraag: wat is de juiste balans? Ik verdien ongeveer zeven keer meer dan de laagstbetaalde hier. Tegelijk: ik zie de mensen hier om halftwee weggaan, en ik ga juist nog naar huis om te slapen. Ik houd dit tempo geen twintig jaar vol, dat heb ik voor mijzelf al uitgemaakt. Wie voelt zich geroepen om te oordelen over de juiste verhouding? Is zeven de juiste? In de VS schijnt het gemiddeld vijftien te zijn, in Zweden met moeite vier of vijf. Twintig is wel heel schrijnend in bedrijven die slecht presteren. Maar ik heb er geen problemen mee om mijn salaris bekend te maken - mijn vakbonden kennen het ook." VANDENHAUTE. "Een loonspanning van één op twintig is overdreven. Ik geloof ook niet in een loonspanning van één op twee of één op drie, maar moet dat dan één op tien zijn? Geld is een middel, geen doel. Ik geloof enorm in intrinsieke motivatie en niet in extrinsieke motivatie. Als je het alleen doet voor het publiek en het applaus, dan houd je dit niet lang vol. Ik wil de energie voor mijn job uit mezelf halen en niet uit uiterlijke dingen zoals macht, geld, omzet of aantal werknemers." CALLEWAERT. "Een CEO moet in de eerste plaats een voorbeeldfunctie hebben en geen extravagante vergoeding krijgen in vergelijking met de laagste sporten op de ladder. Maar tegelijk moet hij wel een salaris krijgen dat voldoende is om het risico dat hij neemt, in te dekken. Als er iets mis loopt - en ik heb dat een lange periode meegemaakt - is de CEO de sigaar. Hij moet zijn nek uitsteken en het gaan uitleggen aan de klanten, de aandeelhouders, het personeel, de raad van bestuur enzovoort. Men speelt dan niet meer op het bedrijf, maar op de man. Heel simpel gezegd hebben we in onze verloningsstructuur negen salarisbanden naargelang van de functies. We toetsen die regelmatig aan de marktomstandigheden. En tussen de hoogste en de laagste is de loonspanning - gemeten in loonkost - minder dan de helft van twintig." VANDENHAUTE. "Ik fiets. Dat is mijn grote hobby. Ik heb vorig jaar meer dan 8000 kilometer gereden. Dat is veel en voor mij persoonlijk een goed jaar. Meestal doe ik 5000 kilometer op één jaar. Dit jaar was bijzonder omdat ik een doel had. We hebben de Mont Ventoux langs drie kanten beklommen in één dag. Dat is 68 kilometer klimmen en 68 kilometer dalen. Eigenlijk een zware bergrit in de Tour met twee cols buiten categorie en een col van eerste categorie. Als je dan niet goed getraind bent en op gewicht staat, is dat ongezond. Als ik scherp sta, voel ik me ook beter in mijn vel. Het verrijkt me mentaal. Problemen worden op slag minder groot en dringend. Het is al vaak gebeurd dat ik na een ritje met de aanzet tot een oplossing thuiskwam. Je gedachten gaan rond en je kunt dingen laten bezinken tijdens het afmalen van kilometers." CALLEWAERT. "Ik ben een verwoede skiër. Ik ga niet hors piste, maar ik doe wel de zwarte pistes, dus ik ga hoog. En in de zomer doe ik graag gedurende drie tot vier dagen een berghuttentocht met een tiental mensen. Zo heb ik Les Dents du Midi gedaan, op de grens tussen Frankrijk en Zwitserland, in de omgeving van Avoriaz. Weg van alles, 's avonds eten in zo'n cabane, allemaal samen in van die grote bakken slapen. Puur de natuur in, samen zijn en na drie à vier dagen gezond terugkomen in het dorp. Prachtig." LEYMAN. "Ik ben een compleet ander mens - bijna schizofreen - als ik gitaar speel. Twee mensen van de keuken, iemand van de personeelsadministratie en ik repeteren eenmaal per week in een rockgroep, de Rolling Amazon Band. Vorig jaar, op zaterdag 17 december, hebben we nog een concert gegeven. Ik was die avond doodmoe. Vijf minuten voor we op moesten, belde ik nog naar mijn vrouw dat ik liever naar huis wou: de ambiance was er gewoon niet. We zijn beginnen spelen, en na twintig minuten was het dikke vetten ambiance ( grijnst) en die vermoeidheid was compleet weg. Ik heb daar staan springen, op de dansvloer staan spelen. Voor mij zijn dat de enige momenten waarop ik absoluut niet aan Volvo denk: ik heb er de tijd niet voor. Tijdens mijn nachtrust kan ik zelfs Volvo niet uit mijn hoofd zetten. Maar in de band ben ik duidelijk niét de leider. Ze hebben me daar wel The Boss gedoopt, maar van alle afspraken, communicatie, facturen, onkostennota's trek ik me niets aan. Zij geven mij een agenda, ik zeg wanneer ik kan en voor de rest ben ik gewoon lid. Ik zit er dikwijls mee verveeld wanneer ze aankondigen: The Rolling Amazon Band met de gedelegeerd bestuurder van Volvo. Ik vind dat niet gepast." LEYMAN. "Vrije meningsuiting moet kunnen, maar ik besef ook twee zaken. Eén: je bent alleen. Uiteindelijk wordt er altijd naar jou gekeken om te zien wat je gaat beslissen. En wat ik totaal had onderschat toen ik aan deze job begon, is het feit dat je constant wordt geciteerd. Zowel in de fabriek als op vergaderingen: 'de Leyman heeft gezegd, dus... ' Veel van onze mensen zijn politiek actief, maar ik denk dat er in mijn functie een aantal onverzoenbaarheden zijn, waardoor je wel een mening hebt, maar die niet zomaar kan en mag uiten. Ik heb ook mijn meningen over Europa, Vlaanderen, Bush en Irak, maar die leg ik niet op tafel, want dan heeft Leyman streepke gedelegeerd bestuurder Volvo streepke gezegd: "..." Je let beter twee keer op je woorden. Als de regering morgen beslist om de loonkosten op te drijven, dan zal ik er alles aan doen om op de eerste bladzijde te staan. Maar over de politiek van Chavez tegen Bush zal ik het hebben wanneer je bandopnemer uit staat." VANDENHAUTE. "In een creatieve sfeer is artistieke vrijheid gewoon heilig. Ik heb tot nu toe altijd mijn creatieve mensen door dik en dun verdedigd. Onlangs had een van onze journalisten een conflict met Standard Luik. Ik was het oneens met wat hij had gezegd: hij had zijn journalistieke vrijheid niet intelligent gebruikt, maar ik heb wel zijn journalistieke vrijheid verdedigd. Uiteindelijk hebben we dat in Luik kunnen uitpraten. Op het gebied van vrije meningsuiting wil ik geen enkele toegeving doen. Dat heeft te maken met spelregels. Als ik voetbal, dan weet ik dat er een scheidsrechter is. Als die fluit, ook al is dat onterecht, dan moet ik die beslissing toch aanvaarden." CALLEWAERT. "Iedereen moet vandaag in de maatschappij uit persoonlijke overtuiging iets kunnen laten of doen. Maar een ondernemer, manager of bedrijfsleider heeft ook een sociaaleconomische verantwoordelijkheid en moet dus rekening houden met zijn klanten en stakeholders. Ikzelf zou dit manifest niet ondertekend hebben. Ik ben en voel me ook een Vlaming, maar je moet weten in welke omgeving je opereert als bedrijfsleider, en daar mag je niet te licht over gaan. De vraag 'stopt de persoonlijke mening waar de commercie begint' zou ik in die zin kunnen counteren door te stellen: 'commercie = businessdeals = werk voor mensen = welvaart voor onze regio'. In dat kader is mijn persoonlijke mening minder relevant." VANDENHAUTE. "Mijn fietsbuddy is 58 en gepensioneerd. Maar die man heeft wel veertig jaren dienst achter de rug. Hoe de politici dit vergrijzingsprobleem moeten oplossen, weet ik niet. We zullen langer moeten werken en arbeid is gewoon veel te duur in België. Maar een beleid uitwerken via lineaire maatregelen zal moeilijk worden. Moeten we dan beslissen de sociale zekerheid vanaf een bepaalde leeftijd te plafonneren?" LEYMAN. "Persoonlijk besef ik dat het huidige systeem niet langer kan. Als je echt mathematisch redeneert, dan moet het brugpensioen verdwijnen. Tegelijk: wij hebben een cao waarbij alle arbeiders op 55 met pensioen gaan. De vraag is: wat is het vermogen van de mensen? Ik constateer dat onze arbeiders allemaal op 55 met pensioen gaan. De bedienden niet, daarvan blijft 70 % langer dan hun 58ste, wanneer zij op brugpensioen kunnen. Dat duidt op een verschil in belasting tussen de twee categorieën. Sommige jobs kan je misschien wel tot je tachtigste doen. Wij gebruiken het ook als een vorm van flexibiliteit. Als het goed gaat, dan moeten ze niet op brugpensioen; hebben we het financieel moeilijk, zoals nu, dan vragen we hen om te gaan. Het is nu de derde keer dat we zo een pool hebben gevormd van mensen die langer zijn gebleven. Maar alles wat niet lijngebonden is, zal in de toekomst nog meer worden uitbesteed. Dus de jobs die we reserveerden voor de mensen die het al iets moeilijker hadden, zullen ook verdwijnen. Het is een objectieve vaststelling dat brugpensioen onbetaalbaar wordt én niet fair is tegenover de volgende generaties. Dan moet ik dus de discussie opentrekken op een hoger niveau dan Volvo alleen. Welk niveau? Agoria? Het Verbond van Belgische Ondernemingen? We moeten volgens mij zoeken naar een soort poolsysteem waarin zulke mensen terechtkomen en waar er een soort herschikking kan gebeuren." CALLEWAERT. "Vergeet ook niet dat mensen die op hun 55ste met pensioen gaan, straks nog een heel leven voor de boeg hebben, want de gemiddelde leeftijd voor mannen is 78 tot 80 jaar en voor vrouwen 82. Om wat te doen? Te rentenieren? Dat zie ik niet gebeuren. Die mensen zullen een tweede job zoeken." CALLEWAERT. "Ik geef eerlijk toe, het antwoord is neen. Ik heb ook nog geen dergelijke sollicitanten gezien. De meesten die bij ons komen aankloppen, zijn tussen 23 en 48 jaar. Zolang werkgevers met huizenhoge opzegpremies geconfronteerd worden, is het een illusie om mensen met ervaring te stimuleren om ze opnieuw in het arbeidscircuit te krijgen. Vijftigplussers die als zelfstandige contractor voor een bepaalde periode binnenkomen, dat werkt wel. Vorig jaar heeft een midvijftiger met een pak ervaring samen met mij de hele humanresourcesstructuur van Option uitgebouwd, een voormalige hr-directeur van Digital, Compaq en HP. Je haalt daarmee een autoriteit binnen. We hebben dat voor elkaar gekregen op tien maanden. Had ik daar een junior op gezet, dan zou dit nooit gelukt zijn." LEYMAN. "Ervaring is een meerwaarde, en een jonger persoon heeft die niet. Als ik nu vergelijk met vijf jaar geleden: de ervaring die ik heb opgebouwd, is fenomenaal. Je kan meepraten over zaken die je ook hebt meegemaakt, waarvan je vijf jaar geleden gewoon niet wist hoe het moest gebeuren. Maar het is niet omdat je ouder bent, dat je het per definitie kan. Wel zijn er mensen die we zelf opnieuw aanspreken, wegens hun ervaring of competentie, die we nog kunnen gebruiken, maar in een mindere mate: meer als consultant om de opvolger wat bij te staan, of omdat we de tijd of middelen niet hebben om het zelf te doen." VANDENHAUTE. "Bij ons werken er niet veel vijftigplussers, maar dat wil niet zeggen dat we er geen aanwerven. Wij willen met goede mensen werken. Er zijn er drie die hun vijftigste verjaardag hier hebben gevierd - de gemiddelde leeftijd van ons personeel schat ik ergens rond 35. Maar dat cijfer zal langzaam stijgen." Luc Huysmans, Bruno Leijnse, Roeland Byl, Piet Depuydt