De weg terug

Zo’n vijf jaar geleden was computerreus IBM niet langer de grote vaste waarde. Vandaag kán IBM weer. Wat deed het bedrijf om zijn imago op te krikken?

Wie in de jaren ’80 in zijn bedrijf voorstelde computers van IBM aan te kopen, kon gerust zijn: hij zou geenszins worden ontslagen. Wie dat zo’n vijf jaar geleden deed, had meer kans de deur gewezen te worden. Het merk was uit de gratie.

Maar het kan verkeren, IBM kan weer prat gaan op een gestegen consumentenvertrouwen. Vijf jaar geleden was het bedrijf verkeerd bezig. Toen Lou Gerstner vijf jaar geleden de touwtjes in handen kreeg bij IBM, werd men zich daar stilaan van bewust.

Wat was er dan mis met IBM? Ten eerste was er de crisis in de informaticasector. Maar ook het koopgedrag van de bedrijven was veranderd. De informatica-afdelingen hadden het bij de aankoop van computers niet langer alleen voor het zeggen, ook het management besliste mee. Informatica werd gezien als een strategisch middel om de bedrijfsdoelstellingen te behalen.

Helaas, IBM had die ontwikkeling gemist. Het bedrijf werd gepercipieerd als een arrogante onderneming die niet naar haar klanten luisterde. Onder impuls van Gerstner werd de klant het uitgangspunt. Op zich is dat niet revolutionair, maar voor het IBM van toen was het dat kennelijk wel. Ook Marc Van den Berge, directeur IBM België, geeft het toe: “Dat principe werd niet toegepast zoals het hoorde. In de bedrijven die ons omringden, kwam het steeds vaker op de voorgrond. Het ging niet alleen meer om de prijs van een product of de technische waarde ervan, maar ook om wat het de klanten bijbrengt. In de marketingbenadering hebben we daarop de nadruk gelegd.”

TE DUUR.

Ook de kosten werden onder de loep genomen. De markt vond IBM immers te duur. “We hebben daarom de structuur van het bedrijf aangepast. Er waren te veel kosten omdat ook de uitgaven te hoog waren. Voor een deel lag dat echter ook aan de perceptie. Ons aanbod omvatte heel wat. Vandaag is dat niet langer zo. Nu geven we de afzonderlijke prijzen op voor elk onderdeel,” zegt Van den Berge. Bijkomend probleem in die moeilijke periode was ook dat er weinig coördinatie bestond tussen de ontwikkelingsafdelingen bij de computerreus. De hardwaremakers hadden te weinig contact met de softwareontwikkelaars. “Nu is er meer integratie van concept, ontwikkeling en marketing,” zegt hij.

Bovendien was ook de manier waarop de producten op de markt werden gebracht, van belang. “Van een face-to-face-benadering zijn we geëvolueerd naar een hybride marketing, waarin verschillende modellen naast elkaar bestaan, onder meer direct marketing, met telesales en telecoverage (het opvangen van sales-leads). Op dat vlak hebben we een reengineering doorgevoerd,” aldus Van den Berge. Er is nagegaan welke markten men met welke producten kon benaderen en ook of het erom ging systemen op maat te ontwikkelen of standaardproducten af te leveren. Bovendien zag men in dat men niet álle markten zelf kon benaderen en dat men voor bepaalde producten en markten met businesspartners in zee moest gaan.

“We hebben op dat moment ook gesteld dat we meer moesten doen dan alleen maar technologie leveren. Het was de bedoeling een volledig probleem op te lossen via hardware, software en diensten. In deze vorm van dienstverlening stonden we niet zo sterk,” zegt Van den Berge.

Op dat vlak ondervond het bedrijf overigens een stevige concurrentie van de management-consultants die ondernemingen in de keuze van informatica-oplossingen bijstaan. De consultants waren actief op managementniveau en beslisten mee in de keuze voor een bepaald merk. IBM was eerder op IT-niveau actief. Nu heeft men ook een consultingafdeling. “Soms staan we in concurrentie met die andere bedrijven, maar vaak ook is er sprake van samenwerking,” zegt Van den Berge.

KLANTENTEVREDENHEID.

IBM vraagt klanten tegenwoordig ook of ze tevreden zijn. “We willen weten wat we wel en wat we niet goed doen. Beantwoordt alles aan de vereisten? We meten telkens hoe we het doen om daaruit te leren,” zegt de IBM-directeur. “Het mooiste compliment dat we van klanten kunnen krijgen, is de vaststelling dat we veranderd zijn. Ons imago is geëvolueerd van een arrogante onderneming naar een bedrijf dat luistert naar, en inspeelt op de noden van klanten, en dat hen een totaaloplossing biedt.”

De inspanningen bleven niet zonder resultaat. Het geheel van die ontwikkelingen heeft geleid tot een groei in omzet en marktaandeel, wereldwijd. De grootste evolutie heeft zich voorgedaan in de dienstverlening. “De hardwareomzet doen toenemen is niet evident,” zegt Van den Berge. “De prijzen voor de capaciteit die je koopt dalen continu.” Hij wijst er ook op dat de waarde van het aandeel IBM op die vijf jaar sterk gestegen is.

Ook de klantentevredenheid is toegenomen, zegt Van den Berge. De geloofwaardigheid is gestegen en we kunnen weer bogen op een goed imago. Het gevaar bestaat echter dat IBM weer inslaapt doordat iedereen beseft dat het weer beter gaat. Van den Berge: “We zijn er nog niet. We hebben die ervaring nu achter de rug en zullen het geen tweede keer zover laten komen. Er zijn nog veel uitdagingen. De markt evolueert. Tien jaar geleden waren er nog zekerheden in de business. Dat is nu niet langer het geval.”

A.V.P.