Toen psychologe Sylvie Marissal een jaar geleden aan de slag ging als hr-directeur bij de Belgische Voetbalbond (KBVB), kwam ze in een totaal nieuwe omgeving terecht. Daarvoor werkte ze onder meer in hr-functies voor Randstad en ING. "Bij ING was ik zo'n zeven jaar de hr-partner voor het kantorennetwerk van Brussel-Halle-Vilvoorde. Daarna volgde een passage bij Delhaize en ben ik overgestapt naar Electrabel en Engie. In 2016 werd ik het hoofd van hr voor Axima Belux. Daar heb ik verschillende transformatieprojecten afgerond."
...

Toen psychologe Sylvie Marissal een jaar geleden aan de slag ging als hr-directeur bij de Belgische Voetbalbond (KBVB), kwam ze in een totaal nieuwe omgeving terecht. Daarvoor werkte ze onder meer in hr-functies voor Randstad en ING. "Bij ING was ik zo'n zeven jaar de hr-partner voor het kantorennetwerk van Brussel-Halle-Vilvoorde. Daarna volgde een passage bij Delhaize en ben ik overgestapt naar Electrabel en Engie. In 2016 werd ik het hoofd van hr voor Axima Belux. Daar heb ik verschillende transformatieprojecten afgerond." Waarom koos u voor de sportwereld? SYLVIE MARISSAL. "Ik bracht mijn twee passies samen. Sport en business zijn geen aparte werelden, ze hebben veel van elkaar te leren. In de sportwereld is human resources niet overal even ontwikkeld. Dat merkte ik toen ik bij de Voetbalbond terechtkwam. Het was vroeger vooral een ondersteunende functie die zich alleen bezighield met de loonbetaling en de administratie. Er was wel een arbeidsreglement, maar dat was verouderd. Er was ook niemand aangeduid om het personeelsbeleid in goede banen te leiden. Dat moest veranderen." Heeft de Voetbalbond een personeelsbestand zoals klassieke bedrijven? MARISSAL. "Er zijn 200 medewerkers met een vast contract. Maar bij evenementen heb je dokters, masseurs en stewards in het stadion nodig. Dat varieert. De harde kern moet over vaardigheden beschikken om groepen te managen. Het begin was een uitdaging, want er kwamen verschillende projecten samen. De verhuizing naar Tubeke moest worden voorbereid en tegelijk was er de coronapandemie." Hoe hebt u in coronatijden contact gezocht met de medewerkers? MARISSAL. "Ik kwam daar op 4 mei 2020 binnen en het was een niemandsland door het verplichte thuiswerk. Het hr-beleid is de mayonaise die een bedrijf bindt en fysiek overleg is daarbij cruciaal. Maar aangezien er niemand aanwezig was, moet je beginnen te lijmen met mensen die thuis zitten. Ik heb zo goed en zo kwaad als het ging contacten gelegd en met medewerkers gesproken. Nu wordt er beter gecommuniceerd, de hr-afdeling werkt aan nieuwe functiebeschrijvingen, het loonbeleid wordt aangepast en er zijn meer mogelijkheden om een carrièrepad uit te tekenen. Ook hebben we een e-learningplatform opgestart. Er waren ook feedbackgesprekken, ondanks het feit dat er niet veel mensen op kantoor waren. "We hebben na de lockdown mensen laten terugkomen in groepen van vier. Tegelijk moesten ze ook kennismaken met het nieuwe gebouw in Tubeke. Een hele boterham dus. Straks ligt de focus op het structureel organiseren van thuiswerk, wellicht drie dragen per week. De leidinggevenden worden ondersteund om daarmee om te gaan. Leiderschap op afstand wordt belangrijker." Hoe vergelijkt u uw huidige functie met de vorige? MARISSAL. "In de multinationals ging het snel om 1500 tot 2000 mensen. Dat is een groot verschil en het is een bijzondere omgeving. De Voetbalbond is een land op zich met een eigen voetbalrechtbank en eigen disciplinaire instanties."