Vorige maand reikte de Universiteit Gent zes eredoctoraten uit. De media-aandacht ging begrijpelijkerwijze vooral naar Marc Verwilghen. De vijf overigen stonden zonder meer in de schaduw van deze populaire politicus. Zeer merkwaardig was dat er bij de overigen niet minder dan drie bedrijfskundigen werden gelauwerd: Frank Heller van Tavistock, een rots in de research van organisatiebesluitvorming, Gary Lillen van Pennsylvania State, een topreseacher in marketingmodellen, en niemand minder dan Henry Mintzberg, met straten voorsprong de belangrijkste hedendaagse managementacademicus. Hij is sinds 1980 fellow van de Royal Society van Canada, de eerste vanuit een managementfaculteit. In het Oosten staat goeroe voor leermeester. Niet Tom Peters of Peter Drucker verdienen de titel van managementgoeroe, maar wel de nieuwe eredoctor van de UG.
MANAGERS.
Mintzberg is van opleiding ingenieur. Dit is te merken aan zijn zeer rationele en systematische analyse, ook van de softe aspecten van het management, een gebied waar hij in zekere zin toevallig in verzeilde. Hij wou onderzoek doen naar wiskundige modellen, maar eindigde met de beschrijving van managementwerk. Zijn doctoraat aan MIT werd in 1973 onder boekvorm gepubliceerd, maar het was vooral de samenvatting ervan in Harvard Business Review in 1975 die het vak op zijn grondvesten deed daveren. Vóór Mintzberg lag de nadruk op de zogenaamde POLC-modellen, die reeds in 1915 door Henri Fayol werden geformuleerd: de manager zou vooral plannen, organiseren, leiding geven en controleren. Mintzberg vertrekt echter vanuit de realiteit. Als kleine jongen vroeg hij aan zijn vader: maar papa, wat doen nu eigenlijk managers? What do managers do? Hoe vullen ze hun dag op?
Net zoals Taylor deed met arbeiders zo’n vijftig jaar vroeger, observeerde hij, de chronometer in de hand, het werk van vijf managers, elk gedurende een week. Hij registreerde hun verbale contacten, hun telefoongesprekken en de manier waarop ze chronologisch de post doornamen. Hij bestudeerde 659 stukken inkomende post, 231 uitgaande brieven, en 368 verbale contacten. Aan de hand van een systematische analyse kon hij een aantal fabeltjes rond managementwerk naar het rijk der verbeelding verwijzen. Managementwerk blijkt vooral gekenmerkt te zijn door korte, erg afwisselende en gefragmenteerde activiteiten. Het fameuze zinnetje wordt telkens opnieuw geciteerd: “De helft van de activiteiten wordt afgewerkt binnen de negen minuten”. Managers zijn geen systematische planners, managers zijn dol op snelle, oppervlakkige contacten, waarbij ze systematische formele informatie ter zijde durven schuiven en meer belang hechten aan “van horen zeggen weten” en heet-van-de-naald-informatie.
In deze eerste studie zien we de typische kenmerken van een Mintzbergiaanse benadering: 1. Hij vertrekt van een eenvoudige, heldere probleemstelling, 2. Maakt een briljante synthese van de bestaande inzichten, 3. Bekritiseert deze synthese vlijmscherp als eenzijdig, onvolledig, maar vooral als onrealistisch, 4. Ontwikkelt een eigen synthese, een Gestalt die hij ook grafisch tracht weer te geven.
Het algemeen management kan men opsplitsen in drie grote deelgebieden. De studie van managementproces, van organisatie en van strategie. Elk der deelgebieden is een ver doorgedreven specialiteit op zich. Mintzberg slaagde erin om in elk van die gebieden de toonaangevende academicus te worden.
ORGANISATIETHEORIE.
Hoe invloedrijk de eerste studie ook was, toch kan men deze beschouwen als een soort vingeroefening voor het echte grote werk. Wanneer Henry Mintzberg vanaf 1975 zijn studieaandacht richt op de organisatietheorie, komt een nieuw facet van zijn intellectuele superioriteit naar voor. Organisatietheorie is immers overspoeld door fragmentarische, supergespecialiseerde studies van deelaspecten. In zijn grote publicaties over organisatietheorie zorgt Mintzberg voor de synthese. Met een bijna Hegeliaanse inspanning weet hij de organisatietheorie op te hangen aan vijf, later zes, coördinatiemechanismen. Hij onderscheidt evenveel basistypes van organisaties als er coördinatiemechanismen zijn. Hij ontwikkelt een beeld – gekend als de grafiek-met-de-twee-longen – dat in zowat elke handboek organisatietheorie terug te vinden is.
STRATEGIE.
Het derde en laatste deelgebied, de studie van strategie is het taaist gebleken. De naïeve Mintzberg-kenner zou denken dat hij de grote gebieden chronologisch heeft aangepakt. Maar van een synthetische geest mag je verwachten dat het synthese-vak bij uitstek, namelijk strategie, eerst komt. En dit is ook exact wat er gebeurd is. Nog voor het behalen van zijn doctoraat publiceerde Mintzberg al over strategie. In zijn allereerste wetenschappelijk artikel in Sloan Management Review in 1967 bespeelt hij reeds de thema’s die hem later zo dierbaar zullen blijven: strategische planning is een onding, een bijbelse grand design-benadering van de strategie moet het steeds afleggen tegen een darwinistische, een grass-roots-benadering. Vanaf 1985 maakt Mintzberg dan systematisch brandhout van de strategische planning. Het beeld van de rationele planning geeft een misleidende voorstelling van zaken en brengt organisaties die het onvoorwaardelijk aanvaarden op een dwaalspoor. Strategie is een ambacht, het werk van een pottenbakster.
Op deze manier is de cirkel rond. Managers zijn ambachtslieden en strategie is hun klei.
Is dit het werk van een Hegel der managementtheorie? Of het toevallig na mekaar bestuderen van de drie grote delen van het vakgebied? Het antwoord vinden we reeds terug in 1978 waar Mintzberg aankondigt dat zijn boek een deel vormt van een ambitieuze reeks The Theory of Management Policy. Op zijn eentje was hij van plan de gehele managementwetenschap te herschrijven. In 1998 kunnen we vaststellen dat hij dit gedaan heeft.
Prof. dr. Marc Buelens is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick School voor Management.
MARC BUELENS
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier