Het Vlaamse bedrijfsleven heeft nood aan inspiratie, stimulering en inzicht. Niet aan regelneverij, vreemde subsidies of een loonhandicap. Er is één inzicht dat ik via deze column wil verspreiden. Ik heb dit inzicht verworven omdat ik de jongste vijftien jaar het voorrecht had open gesprekken te kunnen voeren met meer dan 150 Vlaamse bedrijfsleiders-ondernemers. Wat houdt hen bezig? Hoe runnen ze hun bedrijf? Wat staat er op hun mentale agenda? Wat is timemanagement voor hen? Hoe beslissen ze?
...

Het Vlaamse bedrijfsleven heeft nood aan inspiratie, stimulering en inzicht. Niet aan regelneverij, vreemde subsidies of een loonhandicap. Er is één inzicht dat ik via deze column wil verspreiden. Ik heb dit inzicht verworven omdat ik de jongste vijftien jaar het voorrecht had open gesprekken te kunnen voeren met meer dan 150 Vlaamse bedrijfsleiders-ondernemers. Wat houdt hen bezig? Hoe runnen ze hun bedrijf? Wat staat er op hun mentale agenda? Wat is timemanagement voor hen? Hoe beslissen ze? Bedrijven gaan min of meer door drie fasen. In de eerste fase moeten ze de emotionele elementen kunnen verzoenen met de rationele elementen. De droom, de hoge idealen, het blinde geloof, de familie en het gevoel van vrijheid moeten worden verzoend met de rationele elementen van een businessplan, een eerlijke boekhouding, een gedegen financieel en marketingplan. We noemen dit de starterssynthese. Als er een heel groot deel van de starters over de kop gaat, is het omdat ze die eerste stap niet kunnen doen. De droom kan niet in centen worden vertaald. Zwart geld wiegt de bedrijfsleider en zijn familie in slaap. Het typische voorbeeld is de cafébaas die denkt dat al het geld dat in de schuif binnenkomt, van hem is. In de tweede fase moet er worden geprofessionaliseerd. De hefbomen van groei moeten worden gehanteerd. Er komen meer werknemers, er is een groeiende behoefte aan bedrijfskapitaal. Die groei moet onder controle blijven, er is niet alleen groei nodig, de groei moet ook worden beheerst. De ondernemingen mogen niet kapot groeien. Dat is de groeisynthese. De structuren moeten volgen, de rapportering moet nauwkeuriger, want de ondernemer kent niet meer elke klant en heeft niet elke lading zelf zien vertrekken. Steeds meer moeten nieuwe medewerkers het hele bedrijf vertegenwoordigen. Er is een identiteit nodig, een bedrijfscultuur, het bedrijf moet zijn kwaliteit kunnen garanderen, een merk opbouwen. De resultaatzoekende kracht moet worden verzoend met de stabiliserende. Deze synthese leidt finaal tot een stabiel middelgroot bedrijf. Vlaanderen kent honderden van zulke knappe bedrijven. De mentaliteit van de Vlaming leunt goed aan bij de Duitsers, met nadruk op degelijkheid, professionalisme, eerlijkheid, kwaliteit, enzovoort. Omdat veel middelgrote bedrijven geleid worden door technisch hoogopgeleide personen, die bezeten zijn van het heilige vuur, is deze groeisynthese in Vlaanderen vaak een bijzonder knap werkstuk. De volgende stap is voor veel Vlaamse bedrijven een stap te ver. Want dan moet de sturende kracht verzoend worden met de zelfregulerende kracht. Dan moet er een imperium worden uitgebouwd, dan moet de ondernemer én centraal én decentraal kunnen opereren. De imperiumsynthese vraagt een aantal vaardigheden waar de Zweedse entrepreneur wel, maar de Vlaamse niet veel kaas van gegeten heeft. De sturende kracht moet gedepersonaliseerd worden. Het is niet langer de charismatische figuur van de bedrijfsleider die de touwtjes in handen heeft, maar een gebalanceerde directie, een systeem, een structuur. Die top moet aansturen op een beperkt aantal, maar goed omschreven elementen die de kern van de business uitmaken. De structuur is meestal gericht op businessunits, waarbij elke businessunit heel sterk autonoom kan groeien, binnen enkele zeer goed gekozen kaders. Het uitzetten van die internationale kaders, het creatief hertekenen van bedrijfsprocessen met het oog op radicale groei, dat ligt de Vlaming niet zo goed. Dan krijgt hij hoogtevrees onder de vorm van delegeringsangst. McDonald's heeft de beklemmendste procedures, maar geeft toch heel veel mogelijkheden aan de lokale franchisenemer. Ikea is Ikea in de hele wereld, maar toch weet iedereen dat de houding tegenover meubels anders is in Duitsland dan in Maleisië. Belgen, en Vlamingen in het bijzonder, hebben cultureel blijkbaar de grootste moeite om de stap naar imperium te zetten. Al wie de mond vol heeft van Vlaamse identiteit, moet ook dit aspect even onder de loep nemen. We hebben sneller hoogtevrees dan de Zweden of de Nederlanders. Marc Buelens - Partner-hoogleraar management aan de Vlerick Leuven Gent Management SchoolHet uitzetten van internationale kaders, bedrijfsprocessen hertekenen met het oog op radicale groei, dat ligt de Vlaming niet.