Als tiener las ik dolgraag boeken over de ondergang van het Derde Rijk, met sprekende titels als: 'Voorwaarts kameraden, we moeten terug '. De zin die me toen uit die verheven literatuur het meest is bijgebleven, is: Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken. Aan dit zinnetje moet ik nu vaak denken als ik lees wat de boegbeelden van het dynamische kapitalisme zo allemaal uitgespookt hebben, hoe ze hun bedrijven hebben leeggeplunderd, hoe ze klanten, aandeelhouders, leveranciers en medewerkers op de meest gortige wijze bedrogen hebben (zie ook blz. 40 en 111).
...

Als tiener las ik dolgraag boeken over de ondergang van het Derde Rijk, met sprekende titels als: 'Voorwaarts kameraden, we moeten terug '. De zin die me toen uit die verheven literatuur het meest is bijgebleven, is: Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken. Aan dit zinnetje moet ik nu vaak denken als ik lees wat de boegbeelden van het dynamische kapitalisme zo allemaal uitgespookt hebben, hoe ze hun bedrijven hebben leeggeplunderd, hoe ze klanten, aandeelhouders, leveranciers en medewerkers op de meest gortige wijze bedrogen hebben (zie ook blz. 40 en 111). De vraag is echter of het zo moet, of vals spelen nu echt bij het management behoort, zoals rijstpap bij gouden lepeltjes. Absoluut niet. We kunnen troost vinden in wat zonder al te veel twijfel het beste managementboek van de jongste vijf jaar is. Men leze Jim Collins: 'From Good to Great'. Omdat het zo'n goed boek is en zo toegankelijk, is dit een van de weinige managementboeken die niet in het Nederlands vertaald zijn. Men vertaalt liever de managementpulp, de opgeklopte hype, de vijf eenvoudige stappen naar snelle rijkdom. Voor u opnieuw naar de boekhandel snelt, een voorsmaakje van deze parel uit de recente managementliteratuur. Achter het boek schuilt een ploeg van zo'n twintig researchers. Ze hebben er zorgvuldig over gewaakt dit keer geen eendagsvliegen te bestuderen. Ze hebben elf 'blijvers' geïdentificeerd, bedrijven die eerst minstens vijftien jaar tot de zwakke middelmaat behoorden en vervolgens, na een mysterieus keerpunt, minstens vijftien jaar zeer succesvol bleken. Daarnaast hebben ze een controlegroep gezocht met bedrijven die over dezelfde periode het redelijk goed hebben gedaan. De eerste groep is de 'great'-groep, de tweede de 'good'-groep. De 'goede' bedrijven worden vaak geleid door charismatische, egogedreven narcisten, die het liefst van al hun foto zien op de cover van een tijdschrift. De leiders van de 'grote' bedrijven worden vooral gekenmerkt door een bijna dwingende bescheidenheid. De overgrote meerderheid (tien op elf) heeft zijn carrière gemaakt binnen het bedrijf, terwijl de meerderheid van de CEO's bij de 'gewoon goede' bedrijven van buiten kwam en ingehaald werd als 'redder des vaderlands'. De betere leider kijkt uit het raam en in de spiegel. Hij kijkt naar buiten als het goed gaat en schrijft zijn successen toe aan anderen. Hij kijkt in de spiegel als het slecht gaat en vraagt zich af wat hij anders had kunnen doen. De collega's uit de 'gewoon goede' bedrijven doen eerder het omgekeerde: ze beschuldigen de boze buitenwereld als het slecht gaat en triomferen als het goed gaat. Ja, wat waren ze geniaal, die CEO's, toen op de beurs alle bedrijven het goed deden. Welke meerwaarde hebben ze toen niet gecreëerd? En daarvoor moesten ze toch rijkelijk beloond worden? Helaas, hoog tij maakt alle wrakken onzichtbaar. Bij eb zie je andere dingen. Busje komt zo. De topbedrijven laten zich niet op sleeptouw nemen door wensgedreven strategieën, onmogelijke dromen of grootse plannen. Neen, ze zorgen er eerst voor dat de goede mensen in de bus zitten. Met ontslag wordt zeer omzichtig omgesprongen, maar toch rigoureus. In deze bedrijven is er geen sprake van opeenvolgende golven van aanwervingen en ontslagen. Pas als de juiste mensen aan boord zijn, kan de bus vertrekken. Dan pas wordt beslist welke richting het busje uitgaat. Dit soort aanpak staat uiteraard haaks op alle visies, waarbij de top in zijn genialiteit een strategie uitstippelt, en dan op zoek gaat naar de beste mensen om die waar te maken. 'Wie' is bij de topbedrijven wel degelijk belangrijker dan 'wat'. Dus, in geval van twijfel: werf niet aan. Als er verandering nodig is, handel. Trek de beste mensen aan, maar verknoei ze niet door ze op uw grootste problemen te zetten. Gebruik hun talenten en enthousiasme voor uw grootste opportuniteiten. Je betaalt ze goed, niet om hen te motiveren, dan moeten ze uit zichzelf doen, maar gewoon om ze aan te trekken en te behouden. Niet mensen zijn uw belangrijkste troef, maar de juiste mensen. Kijk de naakte feiten diep in de ogen. Bedrijven ontwikkelen allerlei mechanismen om onaangenaam nieuws weg te cijferen. Topmanagers bouwen rond zich vaak een wereld van illusies. Wie slecht nieuws brengt, wordt gemakkelijk bestempeld als iemand die deloyaal is. Geloof je er misschien niet meer in? Twijfel je soms aan onze strategie? Geen wonder dat Collins vindt dat topbedrijven bij hun besluitvorming vertrekken van de naakte feiten, hoe onaangenaam die ook mogen zijn. Medewerkers die slecht nieuws brengen, moeten weten dat ze gehoord zullen worden. Dit soort inzicht krijgt uiteraard een bittere relevantie als we kijken wat er is gebeurd bij de grootse schandalen, waar de klokkenluiders alleen nog via de pers of de rechtbank hun verhaal kwijtraakten. Topbedrijven worden gekenmerkt door een klimaat van confrontatie, constructief conflict, debat, dialoog, niet door dwang, chantage of voortdurende oproepen achter het vaandel te stappen. De manager leidt met vragen, niet met antwoorden. Charisma kan een groot nadeel zijn, charisma onderdrukt vaak divergente opinies en smoort elke vorm van tegenspraak in de kiem.Discipline is niet langer een taboewoord. In het busje heb je geen bureaucratie nodig, maar wel discipline. Net zoals een topatleet, een onderzoeker, een vioolspeler. De bedrijven zien er aan de buitenkant zelfs wat saai uit, maar aan de binnenkant heerst de toewijding van de ware meester, niet van de vos die allerlei streken tracht uit te halen. Deze discipline is ook merkbaar als men nieuwe technologieën gaat toepassen. Eerst leren kruipen, dan stappen en dan pas lopen. Zelfs bij de grote radicale veranderingen blijft de les: eerst verteren, dan pas opnieuw eten. Geen 'paleisrevoluties', geen 'killer applications', geen mirakelmomenten, geen 'funky business'. Stap na stap, zo komen we er. Geen duizendjarige rijken, geen wereldveroveraars, maar degelijke bedrijfsgemeenschappen. Dit is wat we in deze harde tijden nodig hebben. Egotrippers hoeven de volgende twintig jaar niet meer te solliciteren. Marc Buelens [{ssquf}]De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School.Neen, we hebben geen duizendjarige rijken of wereldveroveraars nodig. Wel degelijke bedrijfsgemeenschappen.