Hoewel Constantinos Markides op de 31ste plaats staat in de top vijftig van de invloedrijkste managementdenkers van Harvard Business Review, doet zijn naam bij weinigen een belletje rinkelen. De Grieks-Cyprioot studeerde in de Verenigde Staten, onder meer aan de universiteit van Harvard, en is nu hoogleraar in strategisch leiderschap aan de London Business School, waar hij onderzoek doet naar strategische innovatie.
...

Hoewel Constantinos Markides op de 31ste plaats staat in de top vijftig van de invloedrijkste managementdenkers van Harvard Business Review, doet zijn naam bij weinigen een belletje rinkelen. De Grieks-Cyprioot studeerde in de Verenigde Staten, onder meer aan de universiteit van Harvard, en is nu hoogleraar in strategisch leiderschap aan de London Business School, waar hij onderzoek doet naar strategische innovatie. Markides werd opgemerkt met zijn boek All the Right Moves, over hoe een bedrijf een unieke businessstrategie kan uitwerken. Maar zijn reputatie vestigde hij vooral met Fast Second, in het Nederlands vertaald als De snelle volger. Dat boek uit 2005 is een goed voorbeeld van hoe de prille vijftiger zijn wetenschappelijke inzichten op een heldere en beeldrijke manier uitlegt. De wereld bestaat uit kolonisten en consolidatoren, legt Markides uit. De kolonisten zijn de pioniers: kleine start-ups die met radicale technologische vernieuwingen komen en zo nieuwe markten creëren. De consolidatoren zijn de grote bedrijven op de markt, die vooral hun marktpositie verdedigen dan nieuwe markten in het leven roepen. Het first-mover advantage -- waarbij de eerste, vaak kleine bedrijven die de markt betreden, zo veel voorsprong opbouwen dat ze een groot concurrentievoordeel hebben tegenover de bedrijven die volgen -- is een mythe, stelt Markides. Dat voordeel bestaat wel op door de vraag gedreven markten waar innovatie inhoudt dat je iets toevoegt aan een gevestigd product, maar als het om nieuwe markten gaat, dan ben je beter de tweede dan de eerste. Voorbeelden van zulke volgers die vervolgens de pioniers uit de markt duwden, zijn er genoeg. Procter & Gamble veroverde in de jaren zeventig de luiermarkt, terwijl Chicopee Mills de luier al in de jaren dertig had gelanceerd. Leica bedacht de 35mm-camera, maar het was Canon die hem groot maakte. "Veel bedrijven waarvan we denken dat ze een pionier zijn, zijn het dus niet. Apple is nog zo'n voorbeeld. De echte pioniers, de bedrijven die als eerste naar de markt gaan, zijn vooral de eerste om te falen", zegt Marion Debruyne, docent marketingstrategie en innovatie aan de Vlerick Business School. "Zo'n klein, innovatief bedrijf moet vooral vooruitkijken om te overleven. Het moet daarbij overwegen om samen te werken met een groot bedrijf. Je houdt geen uitverkoop als je daaraan toegeeft, zoals starters dikwijls denken. Vaak is het net een verstandige keuze." Eigenlijk zijn de kolonisten en consolidatoren complementair aan elkaar, legt Marion Debruyne uit. "Je moet het zien als een ecosysteem, waarbij de bestaande spelers uitkijken naar nieuwe, innovatieve start-ups om mee samen te werken." Innovatie bestaat uit twee poten, zegt Markides. Een radicaal nieuw product ontwikkelen is één zaak. Daar zijn start-ups goed in. De tweede poot is dat nieuwe product commercialiseren. Daar zijn de grote bedrijven dan weer een kei in, want zij hebben al een klantenbestand, een marketingbudget en een distributiekanaal. Voor een gevestigde onderneming is het gewoon niet altijd lucratief om veel te investeren in nieuwe producten. Ze heeft veeleer de kennis en de kunde om nieuwe uitvindingen te verbeteren. Wat zo'n grote firma dan doet, is een nieuw, maar ingewikkeld en duur nicheproduct van een start-up vereenvoudigen en afstemmen op de behoeften van de klant. Daardoor daalt de prijs en komt het product binnen het bereik van de consument, zodat massaproductie ontstaat. "In de farmasector is het al gewoon dat nieuwe bedrijven samenwerken met de grote spelers. Dat duikt nu ook meer op in andere sectoren", zegt Debruyne. Is het dan echt niet mogelijk tegelijk kolonist en kolonisator te zijn? Kun je echt niet je positie op een bestaande markt behouden en tegelijk een nieuwe markt creëren met een innovatief product? Het is niet onmogelijk, maar volgens Markides zijn het de uitzonderingen die de regel bevestigen. Sony slaagde er bijvoorbeeld wel in met zijn Walkman. Je ziet dan wel dat zulke ontdekkingen gebeuren in een kleine, onafhankelijke eenheid die binnen de bedrijfsmuren functioneert als een start-up. Voor een groot bedrijf luidt de hamvraag dus wat het juiste ogenblik is om een markt te betreden en de eerste volger te worden. Markides raadt aan uit te kijken naar het moment waarop de markt klaar is voor een standaard of dominant ontwerp. Het bedrijf dat dat ontwerp bepaalt, is vaak de snelle volger. Ook de ontwikkeling van complementaire goederen betekent dat een markt rijp wordt. Vooraleer de sector van de elektrische auto's een versnelling hoger kan schakelen, moeten er bijvoorbeeld eerst voldoende laadpalen zijn. "Een grote speler moet dan beslissen op welke manier hij als tweede die markt wil betreden: door zelf een product te ontwikkelen of door een acquisitie te doen. In dat laatste geval moet je onderzoeken hoe twee verschillende strategieën naast elkaar kunnen functioneren in één bedrijf." Die breinbreker ontleedt Markides in een nieuw, nog niet gepubliceerd boek. BENNY DEBRUYNE"In de farmasector is het al gewoon dat nieuwe bedrijven samenwerken met de grote spelers"