Marc Buelens
...

Marc BuelensBegin augustus stierven elf bergbeklimmers op de K2, de 'Killer Mountain'. Dit soort geplande zelfmoorden krijgt veel media-aandacht, zeker in de komkommertijd. De K2 beklimmen, is Russische roulette spelen. Ongeveer een op vier betaalt de klim met zijn leven. Men verbiedt veel minder gevaarlijke dingen. De bekendste Nederlandse klimmer Roland Naar zou schouderophalend hebben gereageerd: "als je een killerberg opgaat, moet je niet verbaasd zijn dat je gekild wordt". Bergbeklimmen spreekt managers sterk aan. Je hebt er alle ingrediënten van een goed managementdrama. Het doel is duidelijk, uitdagend en naargelang de hoogte en het soort berg, risicovol of niet. De K2 spant de kroon, hoewel de Everest nog net wat hoger is. Maar die is, relatief gesproken, minder gevaarlijk. Hoe dan ook, eens boven de 8000 meter ben je in de 'zone des doods', het gebied waarboven je alleen maar kan aftakelen. Lekker spannend. Bergen zijn uitdagingen, zoals klimlegende Mallory wist toen hij antwoordde op de vraag waarom hij zoiets dwaas deed als de Everest beklimmen: "omdat hij er nu eenmaal is". Klimmen is teamwerk, hoewel de klimmers vooral met zichzelf bezig zijn. Elke stap vraagt focus. Tijdens de wekenlange acclimatisatie zijn de klimmers haast ritueel met zichzelf, hun lichaam, hun psyche en hun uitrusting bezig. Die spanningsverhouding tussen het grote ego en de bittere noodzaak aan teamwork boeit managementdeskundigen. Geen wonder dat Harvard Business School nu vrij agressief een computersimulatie propageert waarbij je als groep probeert de Everest te beklimmen. Een van de meest boeiende aspecten zijn de enorme ethische problemen. Uiteraard heb je ecologische problemen, bergbeklimmers laten letterlijk tonnen vuil achter, maar de grote ethische problemen stellen zich als het dreigt fout te lopen. Moet een klimmer die zich sterk voelt en waarschijnlijk zichzelf nog kan redden, wachten op een zwakkere klimmer, zodanig dat ze waarschijnlijk beiden sterven? Vaak hebben Sherpa's een contract voor welbepaalde diensten. Moeten ze ook hun leven riskeren als hun rijke verwende klanten zichzelf in nesten hebben gewerkt? Beslissingen in de zone des doods zijn van een heel speciale aard. Het menselijke brein heeft veel zuurstof nodig om ordentelijk te kunnen nadenken. Maar op die hoogte heb je nauwelijks nog een vierde van wat je op zeeniveau aantreft. De bekende Deense bergbeklimster Lene Gammelgaard drukte het ooit zeer plastisch uit. Vergeet niet dat je op die hoogte met je achterste denkt! Hoe moet je dan je beslissingen voorbereiden die je op die hoogte moet nemen? Een van de vreemde paradoxen is dat je beter niet zelf beslist, maar probeert je collega's in het basiskamp te laten beslissen. Managementprofessoren zijn geboeid door klimexpedities, vooral als ze goed fout lopen. Over de meest fatale Everestexpeditie (die in mei 1996) zijn er minstens drie gevalstudies en vind je grondige wetenschappelijke analyses in de meest vooraanstaande tijdschriften. Elke managementspecialist vindt wel dat zijn theorie bevestigd wordt boven de 8000 meter. Je kunt als buitenstaander uiteraard vol onbegrip staren naar de idioten die against all odds toch maar aan zo'n levensgevaarlijke expedities beginnen. Maar ook in het bedrijfsleven zie je vaak dat topmanagers zich wagen aan megafusies, ondergekapitaliseerde avonturen en andere gedurfde overnames om dan de triomf te smaken, of deskundig afgevoerd te worden. Ze kunnen zich op dat moment gelukkig achten dat ze niet zoals piloten of bergbeklimmers samen met hun fouten worden begraven. Integendeel, ze krijgen vaak nog een leuke oprotpremie en als ze veel lef hebben, duiken ze later op in het lezingencircuit, waar ze dan uitleggen dat de anderen verkeerd waren. De meeste doden vallen in de afdaling, want bergbeklimmers kennen het aloude principe: de top is pas halfweg. Dit houdt een zeer grote waarschuwing in voor managers. Niet de grote dromen, niet de heldere visioenen zijn moeilijk in management. Maar de afwerking. J.F. Kennedy wordt meestal onvolledig geciteerd bij zijn droom een man op de maan te hebben voor het einde van de decade. Hij had er immers aan toegevoegd: en hij moet nog veilig terugkeren ook. Hoe vaak is er een realistisch plan B? Bij de grote fusies wordt wel gekeken naar oppervlakkige dingen, maar de echt belangrijke dingen zoals computersystemen en teamwork, bedrijfscultuur en reacties van concurrenten, dat komt wel later. De top is maar halverwege. Als je sommige topmanagers bezig hoort, zou je vermoeden dat ze denken: de top is het enige dat telt. Die managers zouden beter even met ervaren bergbeklimmers spreken. Boven op de top zijn die dames en heren immers zelden of nooit. Het is klimmen of dalen. De top is alleen het verbindingsstuk tussen beide. En de afdaling is gevaarlijkst. Maar ook het minst glorierijk. (T) de auteur is hoofddocent aan de universiteit gent en partner van de vlerick leuven gent management school.