Een kwarteeuw was Anja Cappelle verbonden aan digital agency The Reference, waarvan de laatste veertien jaar als algemeen directeur. Boven op het kantoor in Gent opende ze ook een afdeling in Antwerpen en New York. De opname van The Reference in de beursgenoteerde Emakina Group, die actief is in achttien landen op drie continenten, gebeurde gelijktijdig met haar aanstelling. Cappelle trekt nu naar het moederbedrijf, maar ze kreeg iets meer dan een jaar geleden al het gezelschap van een co-managingdirector: Isabel Donvil. "Mijn komst was een logisch gevolg van het veranderingsproces dat we samen zijn gestart", zegt Donvil. "Als je de dagelijkse leiding van een agency met meer dan honderd medewerkers wilt garanderen en tegelijk wilt inzetten op vernieuwing, moet je de ruimte creëren om dat mogelijk te maken." Eind jaren negentig was The Reference een van de digitale pioniers in België. Jo Caudron, nu partner bij Scopernia (het vroegere Duval Union Consulting), was een van de medeoprichters. Intussen is The Reference gegroeid van 15 tot 130 werknemers. De laatste jaren daalde de omzet: van 17,4 miljoen in 2018 naar 17,1 miljoen in 2019 en 15 miljoen in 2020. In 2018 was er nog een kleine winst van 8195 euro, in 2019 een verlies van 236.214 euro. In het coronajaar 2020 is dat verlies teruggedrongen tot 13.368 euro. Die terugloop in de cijfers is niet uitzonderlijk. Volgens digital...

Een kwarteeuw was Anja Cappelle verbonden aan digital agency The Reference, waarvan de laatste veertien jaar als algemeen directeur. Boven op het kantoor in Gent opende ze ook een afdeling in Antwerpen en New York. De opname van The Reference in de beursgenoteerde Emakina Group, die actief is in achttien landen op drie continenten, gebeurde gelijktijdig met haar aanstelling. Cappelle trekt nu naar het moederbedrijf, maar ze kreeg iets meer dan een jaar geleden al het gezelschap van een co-managingdirector: Isabel Donvil. "Mijn komst was een logisch gevolg van het veranderingsproces dat we samen zijn gestart", zegt Donvil. "Als je de dagelijkse leiding van een agency met meer dan honderd medewerkers wilt garanderen en tegelijk wilt inzetten op vernieuwing, moet je de ruimte creëren om dat mogelijk te maken." Eind jaren negentig was The Reference een van de digitale pioniers in België. Jo Caudron, nu partner bij Scopernia (het vroegere Duval Union Consulting), was een van de medeoprichters. Intussen is The Reference gegroeid van 15 tot 130 werknemers. De laatste jaren daalde de omzet: van 17,4 miljoen in 2018 naar 17,1 miljoen in 2019 en 15 miljoen in 2020. In 2018 was er nog een kleine winst van 8195 euro, in 2019 een verlies van 236.214 euro. In het coronajaar 2020 is dat verlies teruggedrongen tot 13.368 euro. Die terugloop in de cijfers is niet uitzonderlijk. Volgens digitale experts stromen de advertentiebudgetten enerzijds meer en rechtstreeks naar Google en Facebook. Anderzijds investeren bedrijven in eigen digitale experts. De bureaus staan dus voor een uitdaging. Hoe ziet de toekomst van The Reference eruit? ISABEL DONVIL. "De belangrijkste vraag is hoe we relevant kunnen blijven. The Reference mag geen eiland zijn. We moeten nog nauwere banden aangaan met onze klanten, andere agency's en externe partners. De toekomst is een netwerkeconomie. We hebben een innovatief kader uitgewerkt. Dit jaar hebben we twintig nieuwe talenten aangeworven, onder wie programmanagers. Zij werken op het kruispunt van de nieuwe technologieën en het creatieve. Ze zorgen voor een vlotte doorstroming in onze organisatie. Ook de developer en de marketeer moeten met elkaar kunnen praten. Een organisatie heeft pas zin als we meerwaarde in elkaar zien. Met die oefening zijn we een goed jaar geleden begonnen. Ze vertaalt zich ook in een externe rebranding, die we eind juni aan de buitenwereld presenteren. Samen met ons nieuw ingerichte kantoor." Gooide het coronajaar roet in het eten? DONVIL. "Door het economische klimaat ben je geneigd financieel heel voorzichtig te zijn. Tegelijk moet je permanent investeren in technologische vernieuwing. We hebben ons masterplan niet helemaal uitgevoerd, maar ook geen fundamentele uitgaven uitgesteld. We denken al even na over het kantoor van de toekomst, want al voor de pandemie beseften we dat telewerk belangrijker zou worden. Onze verbouwingen zijn dus doorgegaan. We zetten ook volop in op de vergroening van onze bedrijfsmobiliteit." Hoe heeft The Reference het voorbije jaar ervaren? DONVIL. "Vol tegenstrijdigheden en veranderingen. Enerzijds moesten we onze klanten zo goed mogelijk bedienen en bijstaan om de impact van de pandemie te beperken. Anderzijds moesten we veel tijd vrijmaken voor alles wat bij de crisis kwam kijken. Nog nooit hebben we zoveel tijd besteed aan het volgen van de constant veranderende wetgeving, het bijsturen van voorspellingen, het opvolgen van de veranderende behoeften bij klanten. Die twee balanceren was een uitdaging, maar ook een noodzaak. "Daarnaast moesten we ook oog hebben voor het mentale welzijn van onze werknemers. We zijn een bedrijf met weinig hiërarchie. Bovendien is er veel professionele trots, waardoor het zelden lukt om te zeggen dat het even niet meer gaat. Maar we blijven een servicebedrijf. Het advies aan onze klanten komt van onze experts. Het moet dus goed gaan met hen." Zagen uw klanten de toekomst nog rooskleurig in? DONVIL. "Dat was afhankelijk van de sector. Klanten in de reissector reageerden sneller dan nutsbedrijven. De eerste moesten snel reageren, voor de tweede veranderde er weinig. Een derde categorie heeft baat gehad bij de crisis. Zij hadden al naar digitale oplossingen gezocht, zodat het offlinekanaal minder noodzakelijk was om te overleven. Opvallend veel marketingbudgetten zijn verschoven van traditionele naar de digitale kanalen. Bij wie niet overtuigd was, was het deels onze taak hen te overtuigen. Wij zijn een accelerator voor digitale innovatie. We hebben tijd vrijgemaakt om naar de emoties en de bezorgdheden te peilen. Zo konden we zoeken naar de perfecte onlineoplossing waar iedereen zich goed bij voelde." De bedrijfsvoering moest dus vernieuwen? DONVIL. "Sommigen pasten hun businessmodel aan. De coronacrisis maakte duidelijk dat een digitale omgeving niet meer weg te denken is. Een van onze klanten is gespecialiseerd in opslagruimtes. Wij hebben hun volledige proces elektronisch gemaakt, zodat er geen fysiek contact meer nodig is bij de afhandeling. Maar voor sommigen is zo'n omschakeling te bruusk. Dat zagen we vooral bij grote bedrijven. Zij trokken aan de handrem, omdat het allemaal te veel en te snel was. Kleine bedrijven gingen er doorgaans sneller voor." The Reference kijkt altijd naar de klanten van zijn eigen klant. Blijft dat zo? DONVIL. "Uiteraard. Stel dat iemand overweegt een boek te kopen bij onze klant. Dan zullen wij rekening houden met alle concurrentie van dat boek. In plaats van te lezen zou die persoon ook kunnen kiezen om naar muziek te luisteren, een wandeling te maken of een klusje in huis te doen. Vertaald naar onze sector: waarom zou een klant bij jouw webshop kopen en niet bij een andere? Wat klanten willen, is niet altijd wat bedrijven willen. We denken verder dan de status quo. "De pandemie was een katalysator om vernieuwing op gang te trekken. Daar zijn bedrijven nog lang bij gebaat. Bedrijven verzamelden bijvoorbeeld al heel lang data, zonder er iets mee te doen. Nu beseffen de meesten dat ze die gegevens moeten analyseren, om meer informatie te krijgen over onderliggende processen. Als je die samenbrengt met de emoties van de klant, creëer je een nooit geziene bron van nieuwe informatie. Wij staan onze klanten bij om dat volgens de bedrijfscultuur en in hun eigen tempo te doen."