Samen met James Champy lanceerde Michael Hammer, professor computerwetenschappen aan het Massachusetts Institute of Technology ( MIT), in 1993 de term re-engineering. Er gebeurde iets merkwaardigs: hoe meer exemplaren er van hun boek Re-engineering the Corporation de deur uitgingen, hoe intenser het concept gehaat werd. Het werd een miljoenenseller, de walging nam dus behoorlijke proporties aan. In ondernemingen waar het woord uitgesproken werd, wisten de personeelsleden het wel: doorgaans ging de operatie gepaard met massale ontslagen. Niet toevallig werd re-engineering wel eens vertaald als bedrijfsherschepping. Het gaat om een radicale ingreep, waarbij de organisatie opnieuw ontworpen wordt volgens processen en niet meer volgens taken of afdelingen. Zo moesten de productiviteit en efficiëntie stevig opgevijzeld worden.
...

Samen met James Champy lanceerde Michael Hammer, professor computerwetenschappen aan het Massachusetts Institute of Technology ( MIT), in 1993 de term re-engineering. Er gebeurde iets merkwaardigs: hoe meer exemplaren er van hun boek Re-engineering the Corporation de deur uitgingen, hoe intenser het concept gehaat werd. Het werd een miljoenenseller, de walging nam dus behoorlijke proporties aan. In ondernemingen waar het woord uitgesproken werd, wisten de personeelsleden het wel: doorgaans ging de operatie gepaard met massale ontslagen. Niet toevallig werd re-engineering wel eens vertaald als bedrijfsherschepping. Het gaat om een radicale ingreep, waarbij de organisatie opnieuw ontworpen wordt volgens processen en niet meer volgens taken of afdelingen. Zo moesten de productiviteit en efficiëntie stevig opgevijzeld worden. Tijdens de dotcomhoogdagen verdween het begrip re-engineering geruisloos van de affiche. Wie er op een managementcongres nog mee uitpakte, werd meewarig bekeken. Die sukkel leefde in het stenen tijdperk. Iedereen leek tevreden dat het concept tot de geschiedenis behoorde: het personeel hoefde geen collectieve ontslagen meer te vrezen en de internethelden hadden geen behoefte aan lessen in efficiëntie. Inmiddels gelden de oude vertrouwde economische wetten weer. Onlangs nog verwezen de vergeten auteurs fijntjes naar een recent MIT-onderzoek, dat concludeert dat re-engineering in vele bedrijfssectoren een productiviteitstoename van 30% opgeleverd heeft. Vandaag is dat opnieuw een sterk argument. Nu bladen als Fast Company niet meer glimmen met twintigers die plots puissant rijk werden met een waanzinnig idee, maar bedaard verslag brengen van ondernemers op zoek naar rentabiliteit, doemen Hammer en Champy weer op. Hammer pakt zelfs uit met een nu al vertaald boek, De agenda. De tijdloze ondertitel, Wat elk bedrijf moet weten om succesvol te blijven, mikt in het Engels op een kortere termijn: What Every Business Must Do to Dominate the Decade. Klant in de kou. Hammer geeft geen valse hoop: "De voorspoed van het laatste decennium van de twintigste eeuw was een uitzondering. Moeilijke tijden zijn de norm." Vandaag hebben managers behoefte aan een nieuwe agenda, "omdat zij moeten opereren in de nasleep van een baanbrekende verschuiving, namelijk de opkomst van de macht van de klant." Om te weten te komen hoe de bedrijven daarop moeten reageren, heeft Hammer zich op de praktijk gestort. Uit de vele voorbeelden heeft hij negen principes gedistilleerd, die hij toegepast ziet worden in excellente bedrijven. Met re-engineering heeft Hammer de interne processen gestroomlijnd, nu breidt hij dat kernidee uit naar klantgerichtheid. Ook dat is geen toeval. Naast personeelsleden, klaagden ook klanten vaak dat gere-engineerde bedrijven alleen nog egocentrisch naar hun kosten en productiviteit keken, maar hen in de kou lieten staan. We doorlopen de negen adviezen. Eén: verlaag de kosten van uw klanten door het zakendoen met u te vergemakkelijken. Eind de jaren negentig heeft de uiterst gedecentraliseerde farmakolos Johnson & Johnson alle verkopers uit de diverse bedrijven bijeengebracht in accountteams die alle zaken van een klant met J&J afhandelen. Dat bespaart onderlinge rivaliteit, overbodige kosten én geïrriteerde klanten. Twee: positioneer uw producten of diensten als een waardevolle oplossing voor de problemen van uw klanten. De Britse vliegtuigmotorenbouwer Rolls-Royce verkoopt nu kracht per uur in plaats van motoren. Hij behoudt het eigendom en de onderhoudsverantwoordelijkheid van de motoren op de vliegtuigen van de klant. Pas op voor Amazon. Drie: gebruik uw bedrijfsprocessen om de concurrenten te overtreffen in de uitvoering. Denk aan Lou Gerstner, die de processen binnen IBM standaardiseerde en mede daardoor de computergigant redde. Vier: benut het talent van uw creatieve medewerkers, laat het niet verdwalen in de chaos. Vijf: meet wat u wil weten. Zes: schrap het idee van autonome managers die een eigen domein runnen. Gebruik dan ook beloningen die de belangen van de groep boven het individu of de afdeling beklemtonen.Zeven: concentreer u op de eindklant (door samen te werken met uw distributiekanalen). Laat u zeker niet verblinden door on-lineboekhandel Amazon. Naast boeken en cd's, resten er maar weinig branches waar u alleen internet nodig hebt en geen tussenpersonen. Acht: werk samen met klanten en leveranciers waar mogelijk. Negen: doe niet alles zelf, concentreer u op wat u het beste kunt. Integreer virtueel, niet verticaal.Met ronkende vernieuwende managementideeën of verrassingen pakt Hammer deze keer niet uit. Met zijn negen principes schreef hij een vrij rimpelloze, maar nuttige, in de praktijk gewortelde versie van Excellente ondernemingen voor het eerste decennium van de 21ste eeuw. Luc De Decker Michael Hammer, De agenda. Business Contact, 239 blz., 29,90 euro."De voorspoed van het laatste decennium van de twintigste eeuw was een uitzondering. Moeilijke tijden zijn de norm."