Tijdens het komende jaar zal de oorlog om talent spectaculair escaleren. Het oorlogsgedreun zit er al een tijdje aan te komen. Technologiebedrijven roven elkaars stermedewerkers weg en ze maken daarbij gebruik van gewiekste rekruteringsinstrumenten. Zo heeft Google langs de belangrijkste snelweg in Silicon Valley reclameborden gezet met ingewikkelde wiskundige vergelijkingen erop en een uitnodiging voor wie die kan oplossen om zich te melden voor een job. Ook investeringsbanken en consultants hebben steeds ingenieuzer manieren gevonden om de beste en schranderste elementen te lokken.
...

Tijdens het komende jaar zal de oorlog om talent spectaculair escaleren. Het oorlogsgedreun zit er al een tijdje aan te komen. Technologiebedrijven roven elkaars stermedewerkers weg en ze maken daarbij gebruik van gewiekste rekruteringsinstrumenten. Zo heeft Google langs de belangrijkste snelweg in Silicon Valley reclameborden gezet met ingewikkelde wiskundige vergelijkingen erop en een uitnodiging voor wie die kan oplossen om zich te melden voor een job. Ook investeringsbanken en consultants hebben steeds ingenieuzer manieren gevonden om de beste en schranderste elementen te lokken. Een toenemend aantal ondernemingen klaagt intussen dat ze het moeilijker hebben om mensen aan te trekken. In 2006 leverde een internationaal onderzoek voor de Corporate Executive Board de vaststelling op dat 62 % van de hr-managers zich zorgen maakt over het tekort aan talent in alle geledingen van hun bedrijf. Vacatures blijven langer openstaan. En steeds meer bedrijven moeten zich tevreden stellen met tweederangsmedewerkers. In 2007 zal zelfs de meest hardhorige baas het wapengekletter om talent niet kunnen negeren. Die strijd zal overal naar de top van de bedrijfsagenda verhuizen, zowel in hoog- als laagtechnologische ondernemingen, en in de Derde Wereld evengoed als in de rijke landen. De strijd zal bazen voor moeilijke problemen plaatsen. Hoe rekruteren ze mensen in een verkopersmarkt? Hoe houden ze waardevolle medewerkers bij? Hoe belonen en motiveren ze mensen die makkelijk ergens anders aan de slag kunnen? De vraag naar vaardigheden die specifieke talenten vereisen, neemt zienderogen toe. Baruch Levy, een professor boekhouden aan de New York University, voert aan dat immateriële activa, gaande van geschoolde arbeidskrachten tot patenten en knowhow, meer dan de helft van de marktkapitalisatie vertegenwoordigen van de Amerikaanse beursgenoteerde ondernemingen. Het managementadviesbureau Accenture heeft berekend dat die immateriële activa sinds 1980 aangezwollen zijn van 20 naar 70 % van de waarde van de ondernemingen in de S&P500. Een andere managementconsultant, McKinsey, zegt net hetzelfde maar op een iets andere wijze. In de voorbije zes jaar is het aantal jobs in de Verenigde Staten waarbij de nadruk ligt op 'stilzwijgende interactie' (complexe interacties die een hoog beoordelingsvermogen vereisen) drie keer sneller toegenomen dan de werkgelegenheid in het algemeen. Dat doet zich allemaal voor op een ogenblik dat het aanbod van werkkrachten in grote delen van de wereld aan het krimpen is. De vooruitzichten op lange termijn zijn somber: tegen 2025 zou het aantal personen tussen 15 en 64 jaar met 7 % zal dalen in Duitsland, met 9 % in Italië en met 14 % in Japan. We beginnen echter nu al de eerste trillingen van de naderende demografische aardbeving te voelen. Het feit dat de babyboomers met pensioen gaan, betekent ook dat de ondernemingen op het punt staan om heel wat ervaren werkkrachten te verliezen. En de demografische inzinking heeft ook als gevolg dat ze het moeilijker krijgen om vervangers te vinden: de werkloosheidsgraad bij de Amerikaanse universitair gediplomeerden bedraagt bijvoorbeeld 2 %. Ondernemingen die willen vermijden dat ze door de demografische realiteit aan de kant gezet worden, moeten die problemen onmiddellijk gaan aanpakken. Het bedrijfsleven zal ook nog worstelen met twee andere problemen. Het eerste is de teloorgang van de loyauteit. Ondernemingen hebben zich in de loop van de jaren negentig op passende wijze afgeslankt en geherstructureerd om topfit te worden. Maar nu ziet het ernaar uit dat hun medewerkers hen daarvoor zullen belonen met een overstap naar de hoogste bieder. Het tweede probleem is de kloof tussen wat scholen afleveren en wat bedrijven nodig hebben. Zelfs de goede scholen brengen veel te weinig wetenschappers en ingenieurs voort. Doorsneescholen leveren te weinig mensen af met welke vaardigheid dan ook. Dat betekent dat ondernemingen nog meer moeten investeren in opleiding. En wat met die miljarden mensen in de Derde Wereld? Kunnen zij het tekort aan talent in het Westen niet aanvullen en en passant de lonen naar beneden drukken? Niet noodzakelijk. Er is een groot verschil tussen werkwillige handen toevoegen aan de wereldeconomie en getrainde hersens aantrekken. Zowel India als China hebben al te maken met een acuut tekort aan bekwame mensen in het meer gesofisticeerde deel van de economie. De looninflatie in de Indiase IT-sector bedraagt zo'n 20 % en het personeelsverloop is dubbel zo hoog. Een begroeting die onder de techneuten in Bangalore opgang maakt, is: "Wiens visitekaartje heb je vandaag op zak?" Midden- en hogere kaderleden zijn moeilijk te vinden in de Derde Wereld. Chinese en Indiase ondernemingen zijn niet alleen overgeschakeld op lonen op westers niveau, maar ook op de import van westerse managers. In het komende jaar zullen de ondernemingen veel meer inspanningen doen om de talentenkloof te overbruggen. Ze zullen zo vroeg mogelijk de hand trachten te leggen op talent - aan de universiteit of zelfs op school - en hoogvliegers weglokken van hun rivalen. Ze zullen ook hun netten steeds verder uitwerpen door bijvoorbeeld parttimers en oudere werknemers aan te werven. (De Britse doe-het-zelfketen B&Q is marktleider op het gebied van het tewerkstellen van ouderen: meer dan een kwart van zijn personeel is ouder dan vijftig en er is er zelfs een bij die over de negentig is). Ze zullen er ook meer op toezien dat ze hun mensen op de beste manier inzetten. We mogen verwachten dat bedrijven de nadruk zullen leggen op interne markten (door de mensen vrijer van de ene job naar de andere te laten gaan) en op snelle promotie voor de supersterren. Dat is allemaal goed nieuws voor de werknemers, vooral voor diegenen die zich op krappe arbeidsmarkten zoals IT en engineering bevinden. Hun wachten mooiere bezoldigingspakketten, maar ze kunnen uit hun werkgevers heel wat meer persen dan geld alleen. Wie langs zijn neus weg zegt dat er ook andere bedrijven naar zijn diensten dingen, krijgt misschien wel een sabbatjaar aangeboden. De ondernemingen hebben het in de voorbije jaren goed gedaan. Nu is voor de werknemers de tijd gekomen om meer te genieten van de vruchten van hun talent. De auteur is bureauchef van The Economist in Washington. Adrian Wooldridge