Detlef Thielgen is sinds november 2007 CFO van het biofarmabedrijf UCB. Dat hij zo honkvast kan blijven in de volatiele farmasector, heeft de 55-jarige Duitser te danken aan zijn nieuwsgierigheid en de veelzijdigheid van zijn takenpakket. Zo was hij ook verantwoordelijk voor de informatica-afdeling en voor het Amerikaanse filiaal voor generische geneesmiddelen dat vorig jaar werd verkocht. Thielgen houdt van die veelzijdigheid. "Ik heb mezelf altijd meer gezien als een zakenman dan als een financiënman. Ik hou ervan betrokken te zijn bij de strategie en heb het geluk gehad dat mijn CEO's me daarin ruimte hebben gegeven."
...

Detlef Thielgen is sinds november 2007 CFO van het biofarmabedrijf UCB. Dat hij zo honkvast kan blijven in de volatiele farmasector, heeft de 55-jarige Duitser te danken aan zijn nieuwsgierigheid en de veelzijdigheid van zijn takenpakket. Zo was hij ook verantwoordelijk voor de informatica-afdeling en voor het Amerikaanse filiaal voor generische geneesmiddelen dat vorig jaar werd verkocht. Thielgen houdt van die veelzijdigheid. "Ik heb mezelf altijd meer gezien als een zakenman dan als een financiënman. Ik hou ervan betrokken te zijn bij de strategie en heb het geluk gehad dat mijn CEO's me daarin ruimte hebben gegeven." Thielgen begon zijn loopbaan in de banksector, maar stapte al snel over naar het Duitse farmabedrijf Schwarz Pharma, dat door UCB bijna tien jaar geleden werd gekocht. Amper een jaar later werd de econoom van opleiding er benoemd tot CFO. "Als CFO ben je samen met je departement de spin in het web, want je bent verbonden met iedereen in de business en werkt mee aan oplossingen voor iedereen", legt Thielgen uit. "We zorgen er ook voor dat we de systemen, de processen en de vaardigheden hebben om de collega's uit andere departementen te steunen, zodat zij kunnen werken aan oplossingen voor patiënten. Eenvoudig is dat niet, want we werken in een moeilijk domein." Onder Roch Doliveux kampte UCB net als de meeste farmabedrijven met de patent cliff, het enorme omzetverlies dat farmabedrijven slikken door het wegvallen van de octrooibescherming op hun best verkopende producten. Vaak zijn dat blockbusters, medicijnen die jaarlijks minstens 1 miljard dollar opbrengen. "Ik ben nog altijd heel opgewonden over wat ik doe, en zeker in deze tijden omdat de uitdaging voor het management veel sterker en groter is dan tijdens de patent cliff. Toen was het voor iedereen duidelijk dat er moest worden ingegrepen, maar nu zitten we in een positie van sterkte en moeten we opletten dat we niet zelfvoldaan worden. We moeten de energie vinden om de veranderingen te doen om ook morgen aan de top te staan. In deze snel veranderende wereld creeert dat geweldige kansen voor patiënten, en ik zou daar graag deel van uitmaken." Als advies voor zijn collega-CFO's hamert Thielgen vooral op het belang van nieuwsgierigheid en het voortdurend willen leren. "Je moet de zaken willen begrijpen en een open geest hebben. Denk alleen al maar aan het belang van big data, waarbij de samenwerking met andere spelers zoals Apple of Google kan en moet worden overwogen. Uiteindelijk wil de patiënt gewoon de beste oplossing voor zijn probleem. Dus ook in mijn afdeling moeten we ons altijd afvragen of er daarbuiten iets is dat we kunnen gebruiken om vooruitgang te boeken", zegt Thielgen. Hij wijst ook op het belang van de ontwikkeling van zijn team. "Mensen hoeven niet perfect te zijn. Je krijgt trouwens alleen maar goede mensen rondom je als je hen de kans en de ruimte geeft om zich te ontwikkelen en hen duidelijk maakt dat het aanvaardbaar is fouten te maken, omdat dat deel uitmaakt van het leerproces. Ze hebben ook rolmodellen nodig, en ik probeer er een te zijn", besluit Thielgen, voor wie een goede CFO ook het geweten van het bedrijf moet zijn. BE.L.