‘De sluiting van Opel Antwerpen is een opportuniteit’

Alcopa, de onderneming van de familie Moorkens die Aziatische auto’s verdeelt en verkoopt, heeft voor het eerst een externe CEO. De Fransman François Hinfray en voorzitter Dominique Moorkens geven hun eerste interview. Over de stilstand op de weg en in de politiek, en ook over de troeven van een familiebedrijf en het imago van Belgische ondernemers.

Behoedzaam, bedachtzaam. Maar met op de achtergrond een diepe strategische overtuiging over de juiste koers. Die indrukken wellen op tijdens het eerste interview van de nieuwe CEO van Alcopa, François Hinfray, en zijn voorzitter van de raad van bestuur, Dominique Moorkens. De 61-jarige captain of industry gaf eind vorig jaar de fakkel als CEO door aan een buitenstaander. Een Fransman met een carrière als vennoot bij Boston Consulting Group en als de nummer twee bij Renault. Een externe CEO in een bedrijf dat al decennia nauwlettend door de familie wordt bewaakt. En de Franse CEO blijft zijn weg zoeken in die onderneming, door familiale waarden doordesemd.

TRENDS. Meneer Moorkens, u vond geen familiale opvolger. Was dat moeilijk voor u?

DOMINIQUE MOORKENS.(aarzelend, stilte) “Euh… Nee, nee. (denkt na) Ik heb mijn hele carrière in dit bedrijf gewerkt. Maar een onderneming verandert voortdurend. Dat is een goede zaak. Ik ben niet iemand die wil blokkeren. Je mag je niet vastklampen aan een functie. Soms moet je dichter bij de onderneming staan. Soms moet je meer afstand nemen.”

Meneer Hinfray, bent u tevreden over de rolverdeling tussen de CEO en de voorzitter van de raad van bestuur of is er nog ruimte voor verbetering?

FRANçOIS HINFRAY. “Je hebt twee niveaus. Een objectief en een persoonlijk niveau. Maar die twee niveaus moeten allebei heel goed werken. Op het objectieve niveau heb je de taakverdeling tussen de CEO en de voorzitter van de raad van bestuur. Dominique tekent de grote lijnen uit. Hij staat voor de lange termijn en hij staat ook voor de belangen van de familiale aandeelhouders. Maar je kunt alle mogelijke regels opstellen en neerschrijven, het moet in de eerste plaats tussen mensen onderling klikken. Dat betekent sympathie, vertrouwen, een vrij gelijklopende visie over waar je met de onderneming naartoe wilt. En wij komen dus goed overeen, we vormen een tandem.”

Meneer Moorkens, blijft uw familiale achterban tevreden? De Belgische familiale aandeelhouders van AB InBev klagen geregeld over het gebrek aan informatiedoorstroming vanuit de onderneming.

MOORKENS. “Wel, wij hebben het voordeel dat we niet op de beurs staan. Het is dus niet zo dat we als bestuurder bepaalde bevoorrechte informatie niet mogen doorspelen. Die informatiedoorstroming moet dus zeker blijven. Ook omdat we nu in een stadium komen van een familiaal bestuur met neven en nichten. De belangrijkste missie is het behoud van de affectio societatis. De band met de onder-neming moet blijven. Daarvoor hebben we een familiecharter, een familieraad. De familiale aandeelhouders moeten de producten en het bedrijf kennen. We geven ook opleidingen aan de familiale aandeelhouders. Het is belangrijk dat we met één stem blijven spreken.”

Meneer Hinfray, verwacht u dat de voorzitter de familiale eisen naar u doorsluist?

HINFRAY. “Dat is uiteraard de rol van Dominique. Hij moet de verlangens van de familie behartigen. Maar de families mogen mij ook contacteren. Alcopa is een grote groep, maar ook weer niet té groot. Het blijft hier allemaal zeer menselijk.”

Kan dat wel in een wereld die steeds meer globaliseert? Heeft een familiale onderneming daarin nog een rol?

MOORKENS. “Ik ben nogal optimistisch over het familiale rolmodel. Zeker in deze turbulente tijden. Familiale bedrijven hebben referentieaandeelhouders voor de lange termijn. Wij zijn niet gebonden aan een versnipperd aandeelhouderschap van eigenaars die voortdurend aandelen kopen of verkopen. Want dan wordt het managen op de korte termijn heel moeilijk. Dat leidt tot te hoog gespannen rendementseisen. Excessen, nee, bij een familiebedrijf is duurzaamheid belangrijk. Je bent erfgenaam en je gaat iets overdragen.”

Dat verklaart ook waarom u in 2009, een rampjaar voor de autosector, toch nog winst bleef maken?

MOORKENS. “2009 was uiteraard een moeilijk jaar. Onze autoactiviteiten daalden met 12 procent. De afdeling tweewielers kreeg een klap van 18 procent. En de omzet uit meubels daalde met 38 procent. Maar we namen heel snel maatregelen. Schuldenvermindering, voorraadafbouw, we bespaarden op onze uitgaven.”

HINFRAY. “Wat opviel was de brutaliteit van de crisis. Markten stortten letterlijk in elkaar, wereldwijd. Je kunt nog nauwelijks twee maanden vooruit plannen. Wie had twee maanden geleden de problemen met de euro zien aankomen? Het is toch duidelijk dat de economie en de maatschappij op zoek zijn naar een nieuw evenwicht. Dat gaat gepaard met felle schokken, bijna aardbevingen. Europa zal er daarna helemaal anders uitzien, China ook, eigenlijk de hele wereld. Het gaat om fundamentele veranderingen, maar in China is er meer vertrouwen, overtuiging. Dat ontbreekt toch wel in Europa. Nochtans zijn heel wat groeilanden jaloers op onze rijkdom.”

Is het dieptepunt van de recessie achter de rug?

MOORKENS. “Ik denk dat de bodem toch wel achter de rug is. Er zijn ook goede dingen aan de crisis. De bedrijven hebben geherstructureerd.”

HINFRAY. “Je loopt sneller als je kilo’s verliest. Het eerste kwartaal van 2010 was dan ook vrij behoorlijk. Maar dat wil niet zeggen dat ook het tweede semester beter wordt. Het maken van prognoses is echt wel onmogelijk.”

De files worden in ieder geval erger. Over de verkeersknoop heeft u zich in het verleden al beklaagd.

MOORKENS. ( zucht) “Er is in dit land een groot gebrek aan durf en moed bij politici. Ze durven niet te beslissen over de Lange Wapper. Waarna ze de mening van de bevolking vragen via een referendum.”

Meneer Hinfray, begrijpt u dat als Fransman?

HINFRAY. “Ik verhuisde met mijn familie naar Brussel en rij nu tegen de filestroom in. Dat gaat doorgaans vlotjes. Voordien pendelde ik vanuit Versailles naar Parijs, daar zijn de verkeersproblemen erger. De situatie in België is dus zeker niet slechter dan in Frankrijk. Maar iedereen moet zich mee verantwoordelijk voelen voor mobiliteit. Te veel spelers schuiven die verantwoordelijkheid van zich af. Ze vinden dat ze zelf niets moeten doen. Dat kan niet. De mobiliteit van morgen wordt een gedeelde mobiliteit. Met hybride wagens, openbaar vervoer en ook individueel vervoer. De overheden moeten daar duidelijk een regelgevende rol spelen. Maar het uitwerken van een visie duurt te lang. En de oplossing is voor mij niet minder verkeer. Want minder verkeer betekent ook minder economische activiteit. Nee, er zal méér verkeer zijn, maar dan beter verkeer. Individuele mobiliteit zal centraal blijven in onze samenleving. Maar misschien zal onze afdeling tweewielers wel de grootste groeikansen bieden.”

Vlaanderen maakt van logistiek een speerpunt, maar het rijdt zich vast. Daalt de competitiviteit van België effectief?

MOORKENS. “Dat is toch duidelijk. We hebben een logge overheid. De mondialisering is volop bezig, dan moet je een gunstig kader creëren voor de bedrijven. Ze moeten flexibel kunnen inspelen op veranderingen. Maar in België beweegt er te weinig. We moeten ondernemers meer waarderen. Vandaag worden zij door de samenleving te veel als verdachte figuren bekeken.”

Is dat imago beter in de andere landen waar u actief bent?

MOORKENS. “We werken veel in Zwitserland, je hebt daar een duidelijke samenwerking tussen de privé en de openbare sector.”

Zwitserland is nochtans ook een ingewikkeld en federaal land?

MOORKENS. “Oké, de omgeving is er ook complex. Maar je krijgt een ruling in twee dagen. Je hebt geen lange, logge administratieve procedure aan je been. Btw-problemen worden snel opgelost, dat creëert dynamiek, entrepreneurship.”

De hoge loonkosten in Zwitserland zijn dus niet bepalend?

MOORKENS. “Nee, nee. Een van de problemen in België is dat meer mensen aan het werk moeten.”

VBO-voorzitter Thomas Leysen noemde enkele weken geleden België en het Griekenland aan de Noordzee?

MOORKENS. “Een ondernemer moet bij een blauwe hemel altijd wolken zien. Onder het motto ‘Help! Alles gaat goed’. Dat is misschien een pessimistische visie. Je moet niet handelen als het al te laat is. Dat is ook een duidelijke boodschap aan onze politici, hun navelstaarderij, die kleine Belgische problemen. Je kunt in het buitenland heel moeilijk de binnenlandse politieke problemen uitleggen, zoiets als BHV.”

Meneer Hinfray, begrijpt u de problemen van B-H-V?

HINFRAY. ( Monkelt, houdt de lippen stijf op elkaar. Hij zwijgt.)

MOORKENS. “Soms zou je moeten doen zoals in het Vaticaan. Je steekt alle politici samen in één kamer. En je laat ze pas vrij als er een oplossing is gevonden. Nee, ernstig. De uitdagingen liggen elders.”

De sluiting van Opel Antwerpen is een van die uitdagingen? Bent u persoonlijk geraakt?

MOORKENS. “Een sluiting is altijd spijtig. Maar de werknemers zijn technisch sterk en goed geschoold. Ook de werknemers van Renault Vilvoorde vonden snel elders werk. Je zult hetzelfde verschijnsel zien bij Opel Antwerpen. Je moet dit als een opportuniteit bekijken. Er komen goede werknemers op de markt.”

Ziet u daarin een rol weggelegd voor Alcopa? Ook in de zoektocht naar een eventuele investeerder voor de fabriek in Antwerpen?

MOORKENS. “Nee, dat denk ik niet. De fabriek zal een havengebonden, logistieke functie krijgen.”

Door patrick claerhout & wolfgang riepl, fotografie filip van loock

“De familiale aandeelhouders moeten de producten en het bedrijf kennen” Dominique Moorkens

“Minder verkeer is geen oplossing, want dat betekent ook minder economische activiteit” François Hinfray

“Ik ben nogal optimistisch over het familiale rolmodel. Familiebedrijven zijn er voor de lange termijn” Dominique Moorkens