‘De schaarste aan talent speelt ons parten’

Voor het eerst sinds lang is de omzet van de zakelijke dienstverlener Deloitte België naar beneden gegaan. Kostenbesparende maatregelen drongen zich op. “Industriële bedrijven outsourcen al een tijdje hun supply chain, nu is het de beurt aan advies- en kennisgroepen. Mogelijk gaan IT-projecten naar India”, zegt de CEO, Rik Vanpeteghem.

Het afgelopen boekjaar, tot eind mei 2010, was voor Deloitte België een moeilijk jaar. De omzet daalde met 7 procent tot 295 miljoen euro (tegen 317 miljoen euro een jaar eerder). “De eerste keer in jaren dat we met een negatieve trend geconfronteerd werden”, geeft Rik Vanpeteghem toe.

Het effect van de financiële en economische crisis, weet hij. “Onze business is laatcyclisch ten opzichte van de economie. Wij volgen de evolutie bij onze klanten met zes tot negen maanden achterstand. Daardoor is het effect van de crisis bij ons niet tot uiting gekomen in het boekjaar 2009, toen we nog 3 procent groei boekten, maar pas in het boekjaar tot einde mei 2010.”

Deloitte heeft vijf divisies: Audit & Enterprise Risk Services, Accounting, Tax (fiscaal advies), Financial Advisory Services (fusies, overnames en afsplitsingen) en Consulting. “Onze sterkte is dat we op verscheidene pijlers steunen. Onze audit, accountancy- en taxbusiness is vrij crisisbestendig. Het meest conjunctuurgevoelig is alles wat transactioneel is, zoals mergers & acquisitions en alles wat daarmee samenhangt. Die activiteiten hebben de zwaarste klap gekregen. Op een gegeven moment zijn ze zelfs bijna stilgevallen.”

Kostenbesparingen

Deloitte ving de omzetdaling deels op door mensen te laten vertrekken. Het aantal voltijdse equivalenten lag 5 tot 6 procent lager dan in het boekjaar 2009. “We zijn wat strenger geweest in onze evaluatiegesprekken”, zegt Vanpeteghem. “In jaren van hoogconjunctuur en schaarste op de arbeidsmarkt kregen onze werknemers gemakkelijker het voordeel van de twijfel. Vorig jaar hebben we strikter toegekeken op hun prestaties en de teams kritischer doorgelicht. Op die manier zijn we leaner and meaner geworden, terwijl we toch onze beste mensen konden behouden.”

In de consultancyafdeling ziet Vanpeteghem nieuwe mogelijkheden om te besparen. “We zijn versneld aan het kijken om bepaalde technologieprojecten uit te besteden aan een lagelonenomgeving.” De consultancytak van Deloitte bestaat uit twee divisies: IT en technologie (alles wat te maken heeft met de implementatie van SAP, Oracle, enzovoort) en strategisch en operationeel advies. “De IT- en technologiepoot staat onder een heel grote prijsdruk. In zo’n prijscompetitieve omgeving moeten we ons businessmodel herbekijken en middelen zoeken om onze organisatie kostenefficiënter te maken.”

India wordt een ernstige optie

Uitbesteden van IT-projecten aan India wordt een ernstige optie, zegt Vanpeteghem. “De Amerikaanse vestiging van Deloitte heeft in India een activiteit van 7000 mensen in technologieconsultancy uitgebouwd en ze wensen die uit te breiden tot 15.000 mensen tegen 2015. De Amerikanen stellen die operatie ook open voor Deloitte-firma’s uit Europa. Er zijn duidelijk mogelijkheden om de Indiase organisatie als subcontractor te laten werken voor projecten die momenteel door Belgische teams begeleid worden.”

De reacties van de klanten op dit plan zijn doorgaans positief. “Er is een taalbarrière, dat is juist. Maar we hebben al enkele proefprojecten en we merken dat het werkt. Veel industriële klanten hebben eerder met succes hun eigen supply chain geoutsourcet en ze begrijpen dat Deloitte niet blind mag blijven voor die ontwikkeling.” Overigens wil de onderneming niet alleen IT-projecten van klanten, maar ook een deel van de eigen interne diensten (payroll, servers, marktstudies,…) offshoren.

Dat het kenniswerk verschuift van Europa naar Azië hoeft niet te verbazen, vindt Vanpeteghem. “Eerst waren het de industriële bedrijven, nu volgen de dienstenbedrijven. Je moet nu eenmaal vaststellen dat de Indiase universiteiten top-IT’ers afleveren, hoogopgeleide mensen die in niets minder- waardig zijn aan de Belgen die hier afstuderen.”

Hoog verloop

De implicaties voor de werkgelegenheid in België zijn gering, zegt Vanpeteghem. “De basis van onze piramide zal wat versmallen. De Belgische IT-consultants zullen doorstromen naar jobs met een hogere toegevoegde waarde. Maar het is in België steeds moeilijker om geschikte mensen te vinden. Bovendien zijn onze werknemers heel erg gegeerd. Daardoor is het verloop gestegen tot 15 procent.”

In normale jaren bedraagt het verloop bij Deloitte België ongeveer 10 procent, de jongste maanden kampt het bedrijf met pieken van 14 tot 16 procent. “Bij veel bedrijven is de heropleving in het najaar van 2009 begonnen”, legt Vanpeteghem uit. “Sinds Nieuwjaar merken we dat ze de jacht op onze mensen ingezet hebben. Ik vermoed dat sommigen door de crisis iets te diep gesneden hebben en nu de economie weer opleeft, hebben ze behoefte aan mana- gementcapaciteit en goede mensen. Sommige ondernemingen willen ook geen drie jaar meer in opleiding investeren. Ze kopen liever iemand weg en zijn bereid daarvoor een premie te betalen.”

Met alle gevolgen van dien. Er is een sterk opwaartse druk op de lonen. “Als leidend bedrijf in onze sector zijn wij verplicht onze lonen in het bovenste kwartiel te houden, maar dat wordt er niet gemakkelijker op. Als ik zie wat het bedrijfsleven op tafel legt voor iemand die drie tot vijf jaar bij ons werkt… Dat is ronduit fenomenaal. Ik kan het niet anders noemen. Soms heeft dat kwalijke neveneffecten. Iemand van 27 jaar die plots controller in een groot bedrijf wordt, is niet altijd klaar voor de verantwoordelijkheid die met die functie gepaard gaat.”

Voor Deloitte is het hoge verloop een niet zo aangename realiteit. “Wij doen belangrijke trainings- en opleidingsinspanningen en dan is het niet fijn als mensen heel snel weggekocht worden. Bovendien is de trend sinds april, mei ook bij ons gekeerd. In het eerste kwartaal van het boekjaar 2011 merkten we weer een sterkere vraag naar onze diensten.” En dus heeft Deloitte alle personeelsleden nodig. Vanpeteghem vat de situatie krachtig samen. “Vorig jaar hadden we workforce maar niet het work. Dit jaar is het omgekeerd. Dus moeten we weer aanwerven.”

Weer aanwerven

Deloitte België mikt voor zijn boekjaar tot eind mei 2011 op een omzet van 309 miljoen euro, wat een toename met 5 procent zou betekenen. Tot de financiële crisis uitbrak, kende Deloitte groeicijfers van 15 procent per jaar. Dat resulteerde in een ambitieus programma om de omzet over vijf jaar op te voeren van 300 tot 450 miljoen euro. Het was een van Vanpeteghems eerste projecten toen hij in 2008 CEO werd. Nu kan hij een en ander relativeren. “Postcrisis is dat plan niet meer realistisch. Het was gebaseerd op de groeicijfers van het verleden en ik vond dat ik ambitieus moest zijn. Maar vandaag leven we in een andere realiteit. We gaan voor de komende jaren uit van een groeiritme van 5 tot 6 procent per jaar.”

Maar ook om die groei te volgen, zijn er mensen nodig. “In september zijn er 300 schoolverlaters bij ons begonnen, dat is vergelijkbaar met de 350 aanwervingen in ons topjaar 2008. Vorig jaar waren er 240 mensen bijgekomen. Nieuw is dat we nu ook 200 vacatures hebben uitgeschreven voor senior medewerkers. Daarvan zijn er intussen al 80 ingevuld.”

Voor alle duidelijkheid, bij Deloitte is een senior iemand met enkele jaren relevante ervaring, meestal een dertiger. Veertigers en vijftigers zijn er maar in de mate dat ze doorgroeien tot partner. “Wij zijn een hele jonge organisatie. De gemiddelde leeftijd schommelt rond de 30 jaar. In het verleden hingen we te veel vast aan een up or out-benadering. Iedereen wilde partner worden. Het was een beetje een race en wie niet meekon, zocht andere horizonten op. De jongste jaren hanteren we een meer gediversifieerde carrièreplanning. Er zijn ook vlakke carrières mogelijk en we lassen een carrièrestop in voor wie dat verkiest. Mede door de krappe arbeidsmarkt proberen we mensen een carrière op maat te bieden.”

Die schaarste ziet Vanpeteghem de komende jaren niet opgelost geraken. “België heeft een heel grote tertiaire sector. Als de banken straks alle babyboomers uit hun personeelsbestand moeten vervangen, hebben ze een pak volk nodig. Tel daar de big four bij, de grote bedrijven, de advocatenkantoren, de overheid… Uiteindelijk hebben we maar een beperkt aantal universiteiten dat jaarlijks, in de relevante richtingen, een duizendtal jongeren aflevert. De schaarste aan talent zal ons de komende jaren parten blijven spelen. Dat is een reden tot bezorgdheid.”

In de komende vijf jaar wil Deloitte België in elk geval nog eens 2500 mensen aanwerven. Wereldwijd zijn de rekruteringscijfers nog impressionanter. De groep wil 250.000 mensen aanwerven en opleiden. “Dat is een enorm cijfer als je weet dat er momenteel 170.000 personen wereldwijd voor Deloitte werken”, beseft ook Vanpeteghem.

Te veel negativisme

Deloitte is ervan overtuigd dat het jongeren kan overtuigen door flexibel te zijn in de arbeidsvoorwaarden (‘ You can work anytime anywhere‘), door het gevarieerde werk en door de internationale carrièremogelijkheden. “Ik ben positief over de aantrekkingskracht van onze sector, net zoals ik niet negatief ben over de kenniseconomie in België. Er wordt altijd gezegd: zo’n kenniseconomie kan maar floreren op de rug van een solide industrieel weefsel. Waarmee impliciet gezegd wordt: de industrie is de ultieme waardecreator. Dat kan in sommige gevallen zo zijn, maar of het zo dient te zijn, durf ik sterk te betwijfelen.”

“Ik heb heel veel respect voor onze topeconomen, maar soms vind ik het beeld dat ze ophangen te pessimistisch. Ze creëren het idee alsof er in België geen toekomst meer zou zijn voor de industrie. Op den duur gaat iedereen dat verhaal herhalen en wordt het een self-fulfilling prophecy. Waarom zouden ambitieuze en getalenteerde Belgische jongeren dan nog voor ingenieur studeren? De stemmen die je in België hoort, zijn vaak negatief en versterken elkaar. Het gevaar is dat iedereen het hoofd laat hangen, terwijl we net zo veel sterke punten hebben die we zouden moeten benadrukken.”

Patrick Claerhout, fotografie Pat Verbruggen

“Sommige ondernemingen willen geen drie jaar meer in opleiding investeren. Ze kopen liever iemand weg”

“De stemmen die je in België hoort, zijn vaak negatief en versterken elkaar”