Op het VBO-Forum van 13 mei in het Heizel-auditorium debatteren Pol Bamelis ( Bayer AG), Jozef Cornu ( Alcatel Telecom), Pierre-Alain de Smedt ( Seat), Chris Dewulf ( NedCar), Georges Ugeux ( New York Stock Exchange), Tony Vandeputte en Karel Boone ( VBO) over ondernemerscultuur en de rol van de overheid. Chris Dewulf, ex- Volvo Gent, sinds 1996 directeur van de Mitsubishi- Volvo-joint venture Netherlands Car bv ( NedCar) in het Nederlands-Limburgse Born, opent het debat. NedCar - jaaromzet 5 miljard gulden (90 miljard frank) in 1997 - voerde de productie in 3 jaar tijd op van 100.000 auto's naar 197.000 stuks. Dit jaar moeten er 255.000 wagens (Volvo's of Mitsubishi's) van de marktgestuurde band rollen. Een succesverhaal dat begint bij de Nederlandse overheid.
...

Op het VBO-Forum van 13 mei in het Heizel-auditorium debatteren Pol Bamelis ( Bayer AG), Jozef Cornu ( Alcatel Telecom), Pierre-Alain de Smedt ( Seat), Chris Dewulf ( NedCar), Georges Ugeux ( New York Stock Exchange), Tony Vandeputte en Karel Boone ( VBO) over ondernemerscultuur en de rol van de overheid. Chris Dewulf, ex- Volvo Gent, sinds 1996 directeur van de Mitsubishi- Volvo-joint venture Netherlands Car bv ( NedCar) in het Nederlands-Limburgse Born, opent het debat. NedCar - jaaromzet 5 miljard gulden (90 miljard frank) in 1997 - voerde de productie in 3 jaar tijd op van 100.000 auto's naar 197.000 stuks. Dit jaar moeten er 255.000 wagens (Volvo's of Mitsubishi's) van de marktgestuurde band rollen. Een succesverhaal dat begint bij de Nederlandse overheid. CHRIS DEWULF (NEDCAR). De manier waarop Netherlands Car bv totstandkwam, onderstreept het grote zakelijke instinct van de Nederlandse overheid. Een krachtig wapen voor de toekomst. De NedCar-site in Born was een tewerkstellingsproject toen Mitsubishi en Volvo in 1991 opperden dat ze een joint venture in Nederlands Limburg wilden starten. NedCar is gegroeid uit de Daf-fabrieken, die later tot Volvo Car bv werden omgedoopt. De Nederlandse staat had al die tijd - en nu nog steeds - een participatie in het project, maar heeft zich nooit met het beleid bemoeid of winstdeling geclaimd. Geheel volgens afspraak verkoopt de overheid eind 1998 haar rechten in Volvo Car bv aan de twee privé-investeerders. Als de overheid haar emoties had gevolgd, waren er hier 10.000 arbeidsplaatsen verloren gegaan. Nederlands visionaire, zakelijke instinct heeft een parel aan haar industriële kroon gered: binnen NedCar blijven bijna 6000 werknemers aan de slag, plus nog eens 5000 in de toelevering. Een industrie die ten dode was opgeschreven, wordt plots nieuw leven ingeblazen. TRENDS. Is een constructie als NedCar dan niet denkbaar in Vlaanderen? Denkbaar wel, maar het zou moeilijker liggen. NedCar heeft een eigen cultuur, die rechtstreeks voortvloeit uit de voorgeschiedenis van de Daf-fabrieken en de mijnen. Dat heeft het samen functioneren van al die nationale culturen vergemakkelijkt.Het Nederlandse visionaire inzicht is er niet altijd. Bepaalde Nederlanders waren overtuigde bepleiters van de dienstenmaatschappij. Zij hadden de mogelijkheid voor een heropflakkering van de industrie al opgegeven.Er is een imagoprobleem. België liep altijd hoog op met de industriële cultuur. Een Nederlander dacht bij auto-assemblage aan Charlie Chaplin in Modern Times. Pas sinds kort beseft hij dat vernieuwende producten en efficiënte, industriële processen het nadeel van het prijskaartje compenseren. Maar ook de reactie en de bijsturing gebeuren hier weer met een blik op de toekomst. Nederlandse universiteiten propageren het vreemdgaan in het denken, de scholing gericht op innoveren. Daarmee neemt Nederland weer een voorsprong op het vlak van productontwikkeling. Nederland geeft nochtans geen vrijgeleides aan ondernemers: toen de productie omhoog moest zonder dat daar nieuwe investeringen tegenover stonden, steigerde Nederlands Limburg. Een nachtploeg kwam er pas na moeizame discussies.Wet is wet in Nederland en de wet legt beperkingen op voor nachtwerk. Maar een nachtploeg was de enige mogelijkheid om onze doelstellingen te verwezenlijken. We moeten met de ruimte woekeren om onze productielijnen voor vier modellen en de honderden varianten daarop in ons logistieke mierennest te kunnen inpassen. Uitbreiden kan niet: van de 900.000 vierkante meter is net niet de helft bebouwd. Die argumenten maakten het probleem bespreekbaar, en het overleg leidde tot een oplossing waarmee alle partijen zich konden verzoenen. Maar de onderhandelingen zijn tijdrovender en intensiever dan in België bijvoorbeeld. Hier krijg je tientallen mensen en verenigingen over de vloer om pro's en contra's van elke verandering te bespreken. Toen ik hier aankwam, maakte ik de vergissing op de werkvloer te vertellen dat mijn deur altijd openstond. Gevolg: het personeel stond in rijen aan te schuiven om zijn zegje te kunnen doen. Dat vertraagt de besluitvorming, maar het impliceert ook dat iedereen achter de uiteindelijke beslissing staat. Wat de uitvoering dan weer versnelt en de beslissingen duurzamer maakt. Maar het vergt wel aanpassing. In Nederland is een baas veel minder vanzelfsprekend dan in België of, meer nog, dan bij de Japanners, die kritiekloos elke beslissing respecteren. Je moet met die mentaliteit kunnen omgaan. Nederlanders houden dan weer niet van meetbare doelstellingen, want dan voelen ze zich gecontroleerd. Ze ageren ook tegen opgedrongen maatregelen, je leert suggereren tot er een gelijkaardig voorstel uit de groep komt. Maar daar staat weer tegenover dat ze veel sneller dan Japanners op rampenscenario's kunnen reageren. In Born zijn minstens drie industriële culturen verenigd onder de Vlaamse beleidsvoerders: de Zweedse, de Japanse en de Nederlandse.Elke groep heeft hier zijn eigenheid. Door uit de verschillende ondernemersculturen het beste te distilleren, win je op verschillende fronten. NedCar koppelt de knowhow van Mitsubishi op de productielijn met de marktgerichte verkoop van Volvo. De resultaten bewijzen ons gelijk.Moeten dergelijke samenwerkingsverbanden ook op grotere schaal, buiten de fabrieksmuren?Er is geen andere keuze. Schaalvergrotende constructies, die bedrijfsculturen en nationale ondernemersculturen overstijgen, zullen in de toekomst vaker moeten voorkomen. Grensoverschrijdende samenwerkingsverbanden moeten de toekomst veiligstellen. De Vlaamse en Duitse automobielbedrijven bijvoorbeeld, kampen met dezelfde problemen als NedCar: zij moeten zich toespitsen op assemblage en de toelevering zoveel mogelijk uitbesteden. De gezamenlijke belangen zullen de banden tussen Opel Belgium, Ford Werke in Genk, Volvo Gent, Volkswagen in Vorst en NedCar verstevigen. Alleen in blok kunnen we eisen dat toeleveranciers uit de eerste lijn hun eigen onderzoek en ontwikkeling kunnen voeren. En NedCar levert het bewijs dat het kan: culturele verschillen in ondernemen verzoenbaar maken, zonder dat je ze de kop moet indrukken. FRANK DEMETS